В конце мая генеральный директор ОАО "Кировский завод" Георгий Семененко был переизбран на пост главы группы компаний еще на пять лет. Об основных итогах своей работы в предыдущий период, планах на очередную "пятилетку", переоценке антикризисных мер в группе, внутренней эффективности и интересах в Европе ГЕОРГИЙ СЕМЕНЕНКО рассказал корреспонденту BG ИРИНЕ БЫЧИНОЙ.
BUSINESS GUIDE: Что вы считаете основным итогом своей пятилетней работы генеральным директором Кировского завода?
ГЕОРГИЙ СЕМЕНЕНКО: Главный итог — сам факт существования Кировского завода. Тот факт, что мы сумели пережить кризис, а после кризиса смогли динамично развернуться и начать расти вместе с рынком или даже быстрее рынка. Воспоминания конца 2008 года — начала 2009-го еще очень свежи в нашей памяти. Сколько компаний, которые были звездами в промышленном секторе в 2008 году, полегли, сколько видных людей ушли "с небосклона"? ГК "ПИК" в строительстве, "Эстар" в металлургии, концерн "Тракторные заводы" в сельхоз- и промышленном машиностроении — все эти компании прошли через болезненные реструктуризации со сменой акционеров. АвтоВАЗ и "Уралвагонзавод" не выжили бы без прямых госдотаций. Нас никто не поддерживал, и при этом мы смогли выжить, сохранив акционерам их собственность и не просив у них денег. Но что меня радует еще больше, так это то, что мы уже на следующий год (то есть в 2010-м) смогли показать очень существенный рост. Консолидированная выручка выросла примерно на 26% — с 9 до 11,3 млрд рублей. И если ничего не изменится, а темпы останутся прежними, мы выйдем на показатели самого успешного в нашей истории 2008 года. Поэтому пережить кризис, сохранить потенциал и возможность динамично развиваться — это, я считаю, достижение. Давайте взглянем на цифры. В 2004 году мы по группе получили выручку в сумме 7,1 млрд рублей и 460 млн рублей чистой прибыли, а в 2008 году эти цифры удвоились, достигнув, соответственно, 14,3 млрд и 834 млн рублей. То есть мы удвоили наш ВВП за пять лет, даже с учетом "потерянного" 2009-го года. Кроме того, у нас меняется структура компании, появляются новые бизнесы, новые точки роста, такие, например, как достроенная нефтеперевалочная база, которая дает стабильный доход и является хорошим стабилизатором ситуации. Это если говорить на макроуровне. И на микроуровне тоже есть много достижений. Если раньше мы делали просто отчетность по РСБУ, даже не сводили ее, то сейчас мы уже имеем аудированную "большой четверкой" МСФО отчетность за четыре года. И таких, пусть небольших, достижений много. В сумме это дает гибкость компании, которая может в кризис "сжиматься" и переживать сложные времена, а потом разворачиваться и развиваться при хорошей конъюнктуре рынка.
BG: Можно ли сказать, что Кировский завод окончательно преодолел последствия кризиса?
Г. С.: Ну, наверное, еще нет. В первую очередь потому, что Кировский завод — это не отдельно стоящее предприятие, а часть экономической системы России. А экономика России сама еще не преодолела последствия кризиса. Это только у некоторых людей в телевизоре кризис закончился в 2010 году. Возможно, отдельные отрасли — IT, ритейл — показывают хорошие результаты, и то отдельные компании. А в целом только сейчас, в 2011 году, мы можем сказать, что реальный сектор экономики подходит к концу кризиса. Мы же идем "в ногу" с общей экономической ситуацией, может быть на полшага впереди.
BG: Какие направления в группе растут быстрее среднерыночных цифр и какие восстанавливаются наиболее сложно?
Г. С.: Конечно, "впереди планеты всей" — металлургия, наш металлургический завод "Петросталь". Несмотря на то, что мы одни из немногих, кто использует устаревшую мартеновскую технологию, мы абсолютно не уступаем лидерам рынка по относительной эффективности. "Петросталь" вышла практически на те же цифры, что и до кризиса, но с численностью почти на тысячу человек меньше. Кроме того, у нас есть такие динамично развивающиеся проекты, как совместное предприятие с Челябинским кузнечно-прессовым заводом — "Русские кузнечные заводы". Это также наши дочерние компании "Кировстанкомаш" и "Кировтрансмишн", которые выросли на сотню процентов в год. А сложнее всего в дивизионе сельхоз- и промышленного машиностроения, представленном Петербургским тракторным заводом (ПТЗ). В сельскохозяйственной отрасли вздох облегчения вырвался только сейчас, когда рынок оттолкнулся от дна. В отличие от многих других, этот рынок падал не один 2009 год, а два — 2009-й и 2010-й. Наученные горьким опытом, в 2011 году мы прогнозировали довольно скромный рост. Но по итогам четырех месяцев ПТЗ вырос почти вдвое. Мы надеемся по итогам текущего года продать до 700 машин (в 2010-м продали 405) и сделать выручку по ПТЗ в 3 млрд рублей.
BG: Какие меры и решения, принятые во время кризиса, показали, по вашему мнению, наибольшую эффективность?
Г. С.: Сейчас, по прошествии времени, можно совершенно определенно сказать, что наиболее удачными были решения, суть которых — "сокращать, но не резать". То есть сокращать все излишки, но при этом оставлять базу, на которой при смене экономической ситуации можно будет наращивать производство. Мы смогли выдержать этот баланс во время кризиса. Правильным решением также было сохранить "Кировстанкомаш", хотя мы серьезно обсуждали возможность закрыть его. Но благодаря тому, что мы своевременно нашли небольшие средства на поддержание завода, сейчас имеем отдельное большое направление, которое показывает хорошие темпы роста и эффективность.
BG: Каковы итоги по основным направлениям компании за пять месяцев текущего года и предварительные планы на конец года?
Г. С.: За четыре месяца этого года консолидированная выручка по группе составила 5,3 млрд рублей, чистая прибыль — 96,3 млн рублей (за весь прошлый год мы имели 11,3 млрд рублей выручки и 205 млн рублей убытка). Рост по прибыли к факту 2010 года составил 46%. Поэтому, если эта динамика сохранится, то по году будет выручено порядка 14 млрд рублей — практически докризисный показатель. Про ПТЗ я уже говорил. "Петросталь" за четыре месяца выросла, по сравнению с тем же периодом прошлого года, почти на 50%. По итогам года ожидаем прирост примерно на 20%, учитывая, что металлурги вторую половину 2010-го "по дистанции" шли резво.
BG: Изменилась ли структура прибыли компании после кризиса?
Г. С.: Да, уменьшается доля "Петростали" в чистом корпоративном доходе — в первую очередь благодаря появлению новых проектов, которые дают дополнительный доход. Хотя лидером по-прежнему является она. На втором месте головная компания, которая сдает в аренду площади, на третье место вышла бункеровочная база. Но я думаю, что она будет потеснена каким-то другим машиностроительным производством.
BG: Каковы ваши планы на ближайшие пять лет в кресле директора Кировского завода? На чем планируете сосредоточиться?
Г. С.: Необходимо сосредоточиться на формировании новой полноценной стратегии развития группы. У нас была некая стратегия до кризиса. Но сейчас мы взялись за нее фактически "с нуля", потому что уж очень много новых "вводных" получили во время кризиса. Мы уже серьезно продвинулись в проработке стратегий отдельных бизнес-направлений и общей глобальной стратегии. В этой стратегии будет, прежде всего, закреплено, что мы являемся промышленным предприятием, которое занимается различными проектами в сфере металлургии, машиностроения и проектами, связанными с этими областями. Мы должны завершить эту работу летом, после чего стратегия будет закреплена в документах.
BG: Какие новые, как вы сказали, "вводные" повлияли больше всего на решение о пересмотре стратегии?
Г. С.: В первую очередь кризис заставил нас по-новому взглянуть на нашу внутреннюю эффективность. Мы все удивляемся, как это западные производства работают с такой эффективностью при минимальном количестве сотрудников, и думаем, что там, наверное, задействованы роботы. На самом деле — нет. Дело в правильной организации труда, труда с наибольшей эффективностью и минимальными потерями. И вот такой культуры в российской промышленности нет. Это то, что называется производственной системой. У каждой западной компании есть такая производственная система, истоки которой — знаменитая Toyota Production System. Мы планируем взять за основу одну из подобных систем и с учетом нашей специфики внедрить у себя. Уже созданы дирекция и рабочая группа по этому направлению. Мы посмотрели несколько западных производств, наняли консультанта. Наша цель — кратно увеличить производство и максимально сократить затраты. Например, мы уже провели работу по оценке эффективности на "Петростали", в результате которой смогли перейти с 8,5 плавки в день к 9-10 плавкам. А что такое дополнительная плавка в день? Это дополнительно тысяча тонн в месяц, которая при цене 30 тыс. рублей за тонну даст прибавку в 30 млн рублей.
BG: Какие внешние факторы больше всего влияют на деятельность компании и ситуацию в тех отраслях, в которых работает Кировский завод?
Г. С.: Есть ряд глобальных факторов, типа мировых цен на металл, зерно, энергоносители. Они являются общими для всех игроков и имеют, по сути, объективный характер. Главным субъективным фактором является политика государства. И здесь порой складывается впечатление, что мы вообще не нужны государству. Мы нужны только тогда, когда чиновникам нужно отчитаться. А в остальное время нас не замечают. И не то что не поддерживают, а некоторыми своими решениями иногда мешают. Смахивают "со стола" как стакан, случайно повернувшись. Такая ситуация сложилась с введением эмбарго на зерно. Это решение ввергло сельхозмашиностроение, которое только начало выкарабкиваться из глубочайшей ямы, в очередной коллапс. И при этом не было принято никаких мер по поддержке отрасли, хотя цена вопроса была бы "три копейки". Осталось-то всего два-три завода. И это стоило бы в три раза меньше, чем Олимпиада в Сочи или наша помощь Белоруссии или Украине. Но это никому не нужно.
BG: В связи со вступлением в ВТО вы не опасаетесь, что вместе с приходом на российские угодья зарубежных производителей придут и зарубежные поставщики сельхозтехники?
Г. С.: Если у компании есть хороший, конкурентный продут, четкая стратегия и она работает над эффективностью, то ей это не страшно. А так как мы это в ближайшее время обеспечим, то меня ВТО не очень пугает. Если только, помня о существующей практике принятия решений, наше государство не даст добро на ввоз импортной техники, да еще и пообещает субсидировать ее покупку. Это уже, конечно, будет плохо. При условии же равной конкуренции нам бояться нечего.
BG: Какова доля экспорта на данный момент? Планируете ли вы ее увеличивать и за счет какой продукции?
Г. С.: "Петросталь" отправляет на экспорт 40-45% продукции, в основном в Европу и страны Скандинавии. До кризиса было меньше. У ПТЗ доля небольшая, и продаем в основном в страны СНГ. Хотя сейчас отгружаем несколько погрузчиков в ЮАР. Конкретных планов по наращиванию доли экспорта нет. Все будет зависеть от спроса и целесообразности.
BG: Насколько я знаю, у Кировского завода нет собственного подразделения НИОКР. На фоне того, что сейчас идет активное обсуждение инновационного развития экономики России, планируете ли вы восполнять этот "пробел"?
Г. С.: Подразделения НИОКР там, где это нужно, у нас есть. Разработки ведутся по необходимости внутри конкретных производственных компаний. Наши новые тракторы, погрузчики, какие-то продукты в энергомашиностроении, наши новые станки и технологии — это все результаты наших НИОКР. То есть где-то есть конструкторские бюро, где-то расширенные инженерно-технологические службы. Затраты на эти цели у каждого предприятия различные. У "Петростали" — это ноль, у ПТЗ — примерно 1% от годового оборота предприятия, у "Кировстанкомаша" — процентов пять.
BG: У вас есть площадка в Ленобласти (около 140 га). Как она сейчас используется и какие планы на нее?
Г. С.: Частично там размещено производство ПТЗ, а именно производятся элементы гидравлики. Остальное сдается в аренду сторонним производителям. Мы готовы рассматривать предложения по продаже каких-то участков, поскольку в ближайшее время наши усилия будут сосредоточены на том, чтобы кратно увеличить производство на площадке в Петербурге.
BG: Есть ли у Кировского завода планы по покупке новых активов?
Г. С.: Стратегически мы посмотрели бы на что-нибудь в Европе, чтобы интегрироваться в мировую экономическую среду в плане рынков, поставщиков, контактов. Речь идет о каких-то активах в машиностроении. Хорошая европейская база позволила бы нам расширять связи. Мы чувствуем, что нам надо выходить за рамки Российской Федерации и СНГ.
