Почему автодилеры больше не отдают машины любой ценой и не могут повышать стоимость нормо-часа
Экономический кризис обнажил слабые стороны автопроизводителей и дилеров в России, существенно изменив политику их взаимоотношений. Автопроизводители теперь хотят работать с крупными сетями и сами устанавливать стоимость нормо-часа, а дилеры учатся торговать «не выше плана». Как выжить в новых условиях, корреспонденту РБК daily ДМИТРИЮ ПАНОВУ рассказал председатель правления ГК «Автоспеццентр» АЛЕКСАНДР СПАРРЕ.
Быстрых денег уже не будет
— Какое влияние оказал кризис на модель дилерского бизнеса в России?
— В кризис из автодилерского бизнеса начали уходить игроки, ориентированные на получение быстрых доходов. Я их называю идеалистами. Теперь быстрых доходов нет и, видимо, уже никогда не будет: изменилась политика большинства автопроизводителей. До кризиса рынок находился исключительно в стадии насыщения, и они не предъявляли дилерам стандартных высоких требований. Сейчас, когда надо не раздавать машины, как раньше, а завоевывать и удерживать клиента, производителям нужны качественные дилерские сети. Это предполагает внедрение более жестких стандартов, сокращение количества дилеров и снижение их доходов.
Производители заявляют нам, что им нужны прозрачные дилерские сети, а не единичные центры. Предположим, пять компаний на всю Россию, а не пятьдесят пять. Они говорят: мы готовы подписывать с вами долгосрочные контракты, но имейте в виду, что ваша дилерская маржа от продаж автомобилей будет сокращаться до 7—3%. Прибыли будут снижаться.
— Насколько снижаться?
— Сегодня в России в дилерском бизнесе средняя эффективная ставка по рентабельности — 4—4,5%, а скоро будет как в Европе. Там она у небольших компаний 2%, а у сетевых — 3%.
— В Европе прибыли от продаж автомобилей и сервисных услуг имеют соотношение примерно 30 к 70. Сколько этот показатель составляет в вашей компании и как планируете его в дальнейшем изменять?
— В настоящий момент 55% прибыли нам приносят сервис и запчасти, а 45% — продажи автомобилей. Но мы влиять на это соотношение не можем, его меняет рынок. В России в ближайшие годы будет 50 на 50.
— Почему так?
— У нас в стране автомобильный парк в целом старый, и, пока он будет расти и обновляться, соотношение будет таким, о котором говорю я. Когда же рынок вступит в стадию плато или предплато, наступит то, о чем говорите вы. А произойдет это втечение ближайших восьми или восемнадцати лет. Оба сценария зависят от того, как будет развиваться мировая экономика.
— Выходит, что в ближайшие восемь лет это соотношение у вас почти не изменится. И, судя по всему, исходя из этого вы и выстраиваете стратегию развития своего бизнеса?
— Именно так.
— Чем же вы будете компенсировать сокращение маржи?
— Увеличением количества дилерских центров. Условно говоря, с двух центров мы заработаем 0,8 и 0,8, но в сумме это будет 1,6, а не 1,2, которые приносил бы один центр. Но это долгосрочный бизнес, поэтому я и говорю, что теперь он не для идеалистов.
Кстати, сейчас из-за высокой стоимости земли и коммунальных расходов в Москве весь дилерский бизнес начинает выдавливаться из города и формироваться в так называемых автодеревнях, где в одной точке сконцентрировано несколько центров различных брендов. В такой автодеревне легче сосредотачивать клиентский трафик и удельная затрата по вложениям значительно меньше, чем если открыть семь центров в разных местах города. Мы тоже строим такую автодеревню на Калужском шоссе. Сейчас по этому проекту уже практически все контракты подписаны, планируем открыть ее в 2014 году.
— Сколько в этом году планируете продать автомобилей и на какую сумму?
— Более чем 16 900 машин на 1,03 млрд долл. Правда, мы уже слышали от иностранных коллег, что во второй половине года будет значительная нехватка машин. Производители пока подтверждают заявленные по России квоты, но, мне кажется, проблема ими недооценена.
Бюрократическая машина против дилерской
— В 2008 году вы продали 15 297 машин, а в 2010-м только 10 504. При этом в 2008 году у вас EBITDA была 23,1 млн долл., а в 2010-м она выросла до 33,8 млн долл. За счет чего вы ее увеличили, если продажи машин так сократились?
— За счет повышения эффективности. Например, у нас, как и у всех, были неэффективные и избыточные склады. А поскольку стоки содержатся на заемные средства, за них приходилось платить проценты. Оптимизация стоков высвободила колоссальный объем денег, которые мы направили на расширение своего присутствия на рынке.
Кроме того, каждый дилерский центр строится под определенный объем месячных продаж. Непревышение этой нормы позволило нам повысить эффективность работы с клиентом. Конечно, можно продавать количество машин, значительно превышающее то, на которое рассчитан объект. Но тогда вы выдаете их с улицы, не проводите представление, тест-драйв и многое другое, что необходимо делать. То есть вы роняете бизнес-процесс.
— Это как вы работали до кризиса?
— Да, тогда многие так работали.
— На какой объем продаж рассчитан, например, ваш дилерский центр Nissan?
— На 3,2 тыс. машин в год. В нынешнем году мы как раз выйдем на этот уровень.
— На рынке вновь чувствуется ажиотаж. В кризис возник отложенный спрос, и в автосалонах опять растут очереди. Допустим, если в каком-нибудь месяце в вашем автосалоне будет продано количество машин, превышающее его проектную мощность, то это будет означать, что вы поступились качеством работы с клиентом?
— Конечно. И это также означает, что сегодняшняя дилерская сеть недостаточно развита. Это понимают в Nissan, поэтому в его российском представительстве нам уже заявили, что, как только мы выйдем на плановый объем, будет подписан контракт об открытии нового центра. Мы уже приступили к поиску места для него.
Проблема еще в том, что на других рынках создание дилерского центра происходит гораздо быстрее, чем в России.
— Насколько быстрее?
— Например, в Японии это занимает одиннадцать месяцев, в Америке — восемь месяцев, в России — три года.
— То есть вам придется три года бить по лояльности своих клиентов...
— Практически так. От момента поиска участка до согласования всего строительства и его завершения в Москве три года — это даже оптимистично. Только от десяти до восемнадцати месяцев уходит на согласование земельного участка.
В Москве был смешной случай. Знаете, сколько здесь длилось самое быстрое строительство? Две недели от момента выдачи акта на разрешение строительства до момента выдачи документов о его завершении. Дело в том, что разрешение на строительство выдавалось так долго, что инвестор начал стройку на свой страх и риск.
О «серости» и прозрачности
— А какой для ритейлера есть экономический стимул, чтобы сделать свой бизнес прозрачным?
— Собственник перестает контролировать теневой бизнес после достижения в нем определенного объема оборота. В этом случае его решения начинают полностью зависеть от данных, которые ему предоставит менеджер. Поэтому для сохранения постоянного роста как заданного тренда финансовый поток должен быть целиком прозрачный. А вот те, которые играют «по-серому», ставя перед собой задачу заработать в один удар, сейчас уходят с рынка.
— На рынке авторитейла много идеалистов?
— На сегодняшний день Москва — это достаточно продвинутый регион по уровням технологий и бизнес-процессов. Но даже здесь среди крупных дилерских компаний есть такие, которые по-прежнему работают по разным схемам.
— Например...
— По слухам, например, Major Auto, «Модус». Но для чего это декларировать? Пока люди могут так работать, пусть работают. У всех разные цели.
— Возможно, для рынка и ваших конкурентов это будет полезно.
— Зачем? Сегодня я ставлю перед своими менеджерами задачу вести постоянный обмен данными и опытом со своими конкурентами, потому что это позволяет быстрее развиваться. Скажем, если какой-нибудь дилер придумал некий способ повысить свою эффективность, то мы можем этот опыт перенять, не затрачивая на него время, человеческие и денежные ресурсы. Недавно мы обменялись показателями эффективности в строительстве с «Рольфом». Выяснилось, что эффективность его строек была в два раза хуже нашей. Мы объяснили, почему она у нас лучше, и «Рольф» начинает это внедрять у себя.
Период консолидаций
— Сегодня в России основной автодилерский костяк уже сформировался?
— Да, и сильно он уже меняться не будет.
— То есть дилерский бизнес в дальнейшем будет консолидироваться?
— Да. В ближайшие годы консолидация будет идти между российскими игроками. В среднесрочной перспективе после того, как Россия вступит в ВТО, начнут активно приходить иностранные игроки. Для них интересен наш рынок, потому что он имеет 2,5-кратный апсайд. В Китае он 8-кратный, в Индии 4-кратный, в Бразилии 1,5-кратный. В Америке его нет, а в Европе количество автомобилей вообще будет сокращаться.
— На рынке говорят, вы ищете стратегических партнеров...
— Да, мы ищем стратегических инвесторов.
— Вы в них так сильно нуждаетесь?
— Это обеспечит нам диверсификацию страновых рисков и повышение технологической эффективности. Например, недавно в результате двух встреч с руководителями западных европейских компаний у меня появились способы, как можно повысить нашу эффективность на 0,3%. Без опыта иностранцев мы, наверное, к этому тоже пришли бы, вопрос только — когда?
— Вы планируете продавать какую-то долю?
— Нет, хотим обмена акциями.
— Судя по всему, вашими будущими партнерами будут иностранные игроки?
— Безусловно.
— Когда это может произойти?
— Надеюсь, что до конца года мы с ними определимся.
— В регионы России как планируете выходить?
— Самостоятельно туда выходить не хотим. В регионах сегодня есть эффективные собственники. Но если у такого собственника купить бизнес, то это не значит, что достигнутую им эффективность получится удержать. Отправлять туда менеджеров из Москвы дорого и сложно.
— Так какой выход?
— Надо на равных партнерских условиях предлагать региональным лидерам слияние с нами. Вот такой ход повысит эффективность.
Мы начинаем абсолютно открыто обмениваться бизнес-процессами с регионалами и предлагаем им делиться такой информацией с нами. Те, у которых есть философия повышения капитализации компании, идут с нами на активные переговоры. Но в России почему-то чаще бывает так: если продаем, то за десять, а когда покупаем, хотим за пять. В такой ситуации договориться невозможно.
— В Европе можно наблюдать необычную для Москвы картину. Под крышей одного автоцентра могут располагаться дилеры Mercedes и Renault. Почему у нас такого нет? Клиентов Mercedes необходимо отделить от продавцов Logan?
— У нас новый рынок, и автопроизводители строят его так, как им это выгодно. Они хотят, чтобы автоцентры оставались обособленными и ориентированными только на один бренд, чтобы в будущем иметь возможность консолидировать небольших дилеров с крупными игроками или выкупать дилерские предприятия для себя. Учитывая недавние события, когда Volkswagen приобрел крупнейшую в Восточной Европе дилерскую компанию Porsche Holding Salzburg (PHS) (являлась дочерним предприятием Porsche, сумма сделки составила 3,3 млрд евро. — РБК daily), второй вариант тоже возможен.
Производитель дилера победил
— Автомобили тех брендов, с которыми вы работаете, занимают три ценовых сегмента — низкий, средний и премиум. Какой из них наиболее перспективен для авторитейла в России?
— Целесообразнее всего присутствовать в среднем сегменте. Пока он маленький, но будет расти. Соответственно, в него и надо инвестировать больше всего.
— В кризис средний класс пострадал сильнее других.
— Потому что он самый молодой и в кризис не был защищен государством. Но без среднего класса у этой страны нет будущего, поскольку он является основой ее стабильности. А если государство не имеет будущего, надо диверсифицировать страновые риски. Читайте между строк.
— На чем основан выбор брендов в портфеле вашей компании (Porsche, Infiniti, Nissan, Skoda, Citroen)? Скажем, не совсем понятно, зачем вам нужен Citroen, который имеет в России далеко не самые высокие объемы продаж? Как, впрочем, и Skoda.
— Здесь многое продиктовано тем, какую политику ведет автопроизводитель. Например, на протяжении уже многих лет нам не удается заключить договор с Volkswagen. Корни этой истории уходят во времена, когда мы только начинали работать с Audi. Тогда в России она еще не была сильным брендом, и в Volkswagen решили, что тот, кто сотрудничает со слабо популярной маркой, не может быть их дилером на российском рынке. В результате мы подписали договор в среднем сегменте с Nissan, и деньги, которые мог бы с нами зарабатывать Volkswagen, стали утекать от него в японский концерн.
Пока в России не возникло сильных крупных сетей, производители не будут выстраивать свою политику очень жестко. Условно говоря, в Америке есть десять крупных компаний, и все автопроизводители стремятся заключить с ними договор о сотрудничестве. Поэтому если там дилер хочет подписать контракт с Mercedes, то он его с ним подпишет. А у нас сегодня Mercedes фрагментарен. Но сейчас в России сети начинают выстраиваться, и все будет меняться. Вот недавно мы подписали договор с Hyundai, который увидел наш успех с Nissan и Skoda.
— Когда вы начнете продавать автомобили Hyundai?
— Это произойдет или очень быстро, потому что мы можем купить ряд обанкротившихся дилеров Hyundai, или не так скоро, если начнем строить свои центры. Мы идем обоими путями: сейчас ведем переговоры о покупке «Блока» и уже подписали контракт о строительстве новых крупных дилерских предприятий по стандартам Hyundai.
— А почему вы не стали работать, например, с Ford? Ведь он в России сейчас тоже очень популярен.
— Среди дилеров Ford такая высокая конкуренция, что они зарабатывают очень мало денег. А ведь в нашем бизнесе хорошо живут те, кто зарабатывает вместе с производителем. Кроме того, политика Ford на рынке мне не совсем понятна. Поэтому мы даже и не пытаемся на него выходить. Зачем нам инвестировать в бренд, для которого мы ресурс, а не партнер?
— Со специфическим Citroen будет лучше?
— За десятки лет работы в автобизнесе появляется опыт, который позволяет разобраться, когда производитель тебе что-то «втирает», а когда он четко понимает, как будет вместе с тобой развиваться. В Citroen сейчас заявляют внятную дилерскую политику. Она будет основываться на пяти—шести компаниях, которые станут продвигать бренд в России. Они раскрыли концепцию своей продукции, обозначили ее конкурентов, изложили ценовую и маркетинговую стратегии, которые намерены реализовывать в ближайшие десять лет. А когда мы все это понимаем, то знаем покупателя, за которого нам предстоит бороться. В противном случае получается бесперспективное вольное плавание, при котором если продукт хороший, то вы продаете много, а если вдруг получился неудачным, то ваши продажи встанут.
Вот ко мне приходит менеджер Nissan и говорит: эта машина плохая, она непродаваемая. Ну хорошо, эта машина непродаваемая, значит, следующая будет продаваемая. Потому что производитель всегда учитывает новые вызовы в изменяющейся среде, а если он этого не делает, тогда это слабый производитель.
— И все же, по-моему, сегодня быть дилером Citroen в России — рискованное мероприятие.
— Я вас понимаю. Но ведь мы не бросились выстраивать с Citroen сеть, а создаем согласно его требованиям предприятие с возможностью расширения нашего присутствия в этом бренде. Это устраивает и его, и нас. Либо мы с ним угадаем — и Citroen перестанет быть в России нишевым, либо получим еще один неудачный проект.
— Почему еще один?
— Потому что мы уже занимались Fiat... Невнятная дилерская политика, невнятная программа по моделям привела к тому, что... После нас с ним работал Михаил Бахтияров (глава Major Auto. — РБК daily), а ведь мы его предупреждали. Недавно он к нам пришел и говорит: «Зря не поверил, победил меня Fiat».
Нормо-час станет контролируемым
— В вашей компании по итогам прошлого года количество нормо-часов росло по всем маркам, кроме Nissan. С чем это связано?
— Во-первых, у Nissan было очень сильное падение продаж в 2009 году, поэтому сокращение клиентской базы в тот период сказывается на сегодняшней загрузке сервиса. Во-вторых, в Зеленограде открылись новые центры Nissan, а так как они близко к нам расположены, то забрали часть нашего послепродажного обслуживания.
— Стоимость нормо-часа в вашей компании выросла...
— В кризис — нет. Его сложно поднимать в кризис.
— Подняли после кризиса?
— Да. Но здесь производитель тоже начинает вмешиваться, поскольку он не заинтересован в том, чтобы дилер много зарабатывал на нормо-часах, так как это негативно влияет на лояльность потребителя. И 2010 год стал последним, когда мы могли устанавливать нормо-час произвольно. В дальнейшем производитель будет за этим следить.
— Сегодня на техстанциях официальных дилеров очень дорогие запчасти. Конечно, их можно приобрести за меньшие деньги где-нибудь в другом месте, но дилеры такие детали не принимают. А вот на Западе клиент может привозить в дилерский центр детали, купленные в магазине. Почему в России такого нет?
— Действительно, компании, выпускающие сертифицированные комплектующие и запчасти для автопроизводителей, также поставляют их и на вторичный рынок. Однако таким поставщикам в той стране, где они хотят работать во вторичном сегменте, необходимо иметь свое депо. На сегодня в России таких складов, принадлежащих не автопроизводителю, а производителю сертифицированных деталей, нет.
