Что станет девизом завтрашнего дня для предприятий металлургии и машиностроения? Где и как можно повысить эффективность данных предприятий?
Введение
Благодаря тому, что многие российские предприятия металлургической отрасли сумели приобрести производственные активы в Америке и в Европе, мы получили уникальную возможность проанализировать эффективность организации бизнес-процессов внутри одного и того же холдинга на родине и за рубежом. Результат был неутешительным. Наши показатели оказались в 4 раза ниже. Самый очевидный пример — количество сотрудников на одну и ту же операцию. Если в Европе или в США с ней справляется один человек, то у нас её выполняют четыре специалиста. Даже с учетом того, что заработная плата иностранного работника в 2-3 раза выше, чем у среднестатистического отечественного сотрудника, при элементарном сравнении фондов оплаты труда и выработки выигрыш всё равно не в нашу сторону.
Возникает очевидный вопрос – «Что позволяет отечественным предприятиям покупать активы за рубежом при такой разнице в эффективности, причем не в нашу пользу?» Ответ видится один: в России пока ещё сохраняется высокая доля потребления целого ряда металлургических продуктов за счет строительства трубопроводов по транспортировке нефти и газа. При этом российские поставщики защищены ввозными пошлинами и прямым лоббированием нашего государства. У наших металлургов элементарно «есть деньги». Но такая ситуация не может длиться вечно. Неэффективные рыночные механизмы рано или поздно изживут себя и, чтобы не допустить краха, нужно уже сейчас трансформировать, улучшить, оптимизировать бизнес-процессы металлургических предприятий, научиться извлекать больше прибыли в каждом из них.
ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ МЕТАЛЛУРГИИ И МАШИНОСТРОЕНИЯ
Бизнес-процессы предприятий можно описывать по-разному, однако цикл формирования добавленной стоимости носит общий характер. Работая с производствами металлообрабатывающей отрасли, практически каждый день мы видим эту последовательность. Начинается она со «старых добрых» НИР (научно-изыскательские работы) и ОКР (опытно-конструкционные работы) — сокращение устаревшее, но понятное всем. После разработки продукции и составления к ней всей нормативно-технической документации осуществляются операциями блока «снабжение». По итогам процессов блока «производство» готовая продукция отправляется на продажу — в «сбыт» и после транспортировки поступает к потребителю.
Таким образом, получаем пять основных блоков: разработка продукции, снабжение, производство, сбыт и логистика.
Эти бизнес-процессы являются главными резервами для повышения добавленной стоимости и повышения эффективности предприятия. Именно тут концентрируются основные «тормозящие» проблемы, как показал анализ у большинства производителей отрасли:
* продукция устарела и не соответствует запросам потребителей,
* производство слишком длинное и затратное,
* поставщикам приходится переплачивать из-за несвоевременной закупки, например, поздно начали планировать, не успели организовать тендер,
* на складе появляются излишки либо, напротив, теряется продукция из-за медленных продаж и т.п.
Парадокс, но, занимаясь любым из вышеназванных блоков, можно увеличить прибыль производства на 15-30%. Особенность текущего момента в том, что при работе по трансформации любого из процессных блоков необходимо учитывать влияние двух ключевых факторов, двух «рыночных сил»: «Диктат потребителя» и «Диктат производства».
«ДИКТАТ ПОТРЕБИТЕЛЯ» И «ДИКТАТ ПРОИЗВОДСТВА»
Потребитель сегодня — это «требовательное» лицо. Он говорит, какой должна быть продукция, каким техническим характеристикам ей надо соответствовать, решает, из каких комплектующих будет продукция, вплоть до того, как будет организована её поставка.
С другой стороны находится «Диктат производства», когда устоявшиеся, закоренелые бизнес-процессы не подлежат изменениям. Элементарные вопросы, есть ли смысл поставщику держать на складе большие запасы продукции или нет, какие схемы доставки можно ещё использовать и т.п., чаще всего даже не возникают. Согласно статистике, каждый второй проект по оптимизации процессов в области металлургии и машиностроения встречает ожесточенное внутреннее сопротивление любым новшествам.
Более радужная картина в области металлоторговли, так как тут развиваются рыночные отношения, которые более подвижны. Вместе с тем торговля дает очень ограниченную маржинальную прибыль. Поэтому основной тренд, который сегодня выделяется в металлургии, машиностроении, металлообработке, — это покупка металлоторгующими предприятиями производственных площадок либо организация у себя ряда производственных операций (таких, как нанесение тех или иных покрытий, сервисное обслуживание, станции по монтажу и т.д.). Это очень важный аспект — борьба между производством и продажами (сбытом), так как в любом случае эффективность бизнеса зависит от того, насколько четко и грамотно организованы эти процессы.
По большому счету у нас есть всего несколько вариантов, как теоретически повысить эффективность:
1. Уменьшить количество людей. Как правило, на практике это осуществить непросто – в первую очередь, в силу социальной обстановки.
2. Произвести больше продукции (старой или новой, не важно) с этим же количеством людей. Для этого необходимо в первую очередь расширить сбыт.
3. Одновременно расширять сбыт, снижать производственные затраты и количество людей.
Если мы ментально «скованы» и «ничего не можем сделать» ни с объемом реализации продукции, ни с производственными технологиями, запасами, расходами, ни с людьми — мы не повысим эффективность.
Какие же механизмы продаж и методы эффективной организации производства сегодня можно с успехом внедрять и использовать на практике? Начнем с рассмотрения сбыта.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СБЫТА
Сегодня в металлургии, машиностроении и металлообработке в РФ присутствует четыре основные технологии продаж: Push-продажи, Pull-продажи, исследовательско-интеграционные продажи и картельный сбыт.
Push-продажи
Push — это «продавливание» клиента, навязывание ему своей продукции, когда менеджер создает ситуацию, при которой клиенту неудобно отказаться. Как это происходит?
Предприятие осуществляет выявление потребителей и составляет список потенциальных клиентов. Если речь идет о продукции общего назначения, например, трубы или подшипники, то поиск осуществляется по территориальному принципу. Берется конкретная область и проводится паспортизация организаций: какие тут есть предприятия, что они производят, какие комплектующие им нужны. Для производителя продукции профильного назначения метод выявления потребителей происходит по классифицирующему принципу отрасли. Например, он выпускает буровые замки. Кто является его потребителем? Компании, которые осуществляют бурение.
В результате всех действий получаем список предприятий, которым нужно продать продукцию, и сбытовые службы приступают к установлению контакта. Металлургия, машиностроение и металлообработка — отрасли пока ещё неизбалованные, как например, рынки FMCG (повседневного спроса), поэтому здесь установить контакт не так трудно. Достаточно обзвонить предприятия и назначить встречи.
Обратите внимание: клиенты «живут» на своей территории, они про вас не знают, не ждут. Мы сами составляем список и навязываемся к ним на встречу, предлагая свою продукцию, то есть вы начинаете «продавливать» клиента. Думаете это эффективно? Для некоторых отраслей — да. Но в металлургии, машиностроении, металлообработке выявление потребителей не имеет смысла, так как стратегия продавливания подходит больше для массовой продукции. Эффективнее пойти с другой стороны и использовать метод «вытягивания» продаж — Pull-продажи.
Pull-продажи
Pull-продажи — это «притягивающие» продажи, когда потребители сами идут к производителю или поставщику и покупают их продукцию. Такие продажи начинаются с изучения «специфики потребления»: проводится анализ, в каких условиях потребитель использует ту или иную продукцию, какие технические характеристики его интересуют, несет ли он производственные потери от работы с конкурентами и т.п. По итогам составляется предложение, которое показывает потенциальному клиенту, как он может сократить свои затраты на стоимости, инфраструктурных и сервисных решениях или других факторах при условии сотрудничества с вашим предприятием.
В данном случае не происходит навязывания продукта: работа ведется непосредственно с клиентом или, отталкиваясь от его потребностей. В итоге создается ситуация, при которой он сам приходит к продавцу.
Такой вид продаж способен увеличить доходы металлургических и машиностроительных предприятий в России.
Исследовательско-интеграционные продажи
Исследовательско-интеграционный метод продаж является развитием Pull-продаж и предполагает тесное взаимодействие с потребителем. Он состоит из 7 основных этапов:
1. Фиксация технических требований и характеристик, предъявляемых заказчиком, то есть выявление его потребностей.
2. Анализ рынка, поиск конкурентов, предлагающих подобные решения.
3. Поиск технологических, инфраструктурных и финансовых преимуществ для клиента, которые он получит. Если конкурентные преимущества выявлены, можно рассчитывать на рациональное принятие решения. Если нет — надо искать пути убеждения на эмоциональном уровне: устанавливать личный контакт, чем-то заинтересовывать. Хотя такой метод с каждым годом становится менее эффективным, так как сейчас всё чаще устраиваются тендеры, где происходит именно рациональное принятие решение.
4. Согласование преимуществ с критериями клиента. Например, отечественная продукция уступает в цене западным производителям, но заказчик, согласно квотам, должен работать с российскими поставщиками. Если разница в стоимости будет слишком большой, скорее всего он поступится требованиями, но при незначительной дельте, ему придется рассмотреть предложения местных поставщиков.
5. Согласование алгоритма поставки и алгоритма потребления, наиболее комфортного для заказчика. Надо изучить его претензии (забиты склады, задержки в поставках, отсутствие информации по продукции и т.п.) и принимать меры по их преодолению.
6. Предоставление заказчику экономического расчета: он должен в цифрах увидеть финансовые выгоды.
7. Составление плана пробных поставок, по итогам которых уже можно выходить на серьезные масштабные объемы.
Во время реализации данного метода вырабатывается три критических фактора успеха. Первый — умение находить технические характеристики, важные для клиента, о которых он не знал или даже не думал. Например, при использовании железнодорожной доставки предложите новые схемы погрузки, позволяющие сэкономить от 10 до 15% на стоимости железнодорожных тарифов. Иногда эта скидка «перебивает» 7%-ную разницу в логистике у конкурента, даже если он находится к потенциальному клиенту ближе, чем вы. Чем больше решений предлагается клиенту в специфике потребления, условиях доставки и т.п., тем выше его заинтересованность.
Второй критический фактор успеха — это способность находить технические особенности, равные критериям выбора клиента, те характеристики, на основании которых он принимает решение о покупке.
Третий фактор является, пожалуй, самым важным. Согласно ему, успех зависит от скорости и умения двигаться вперед быстро. Дело в том, что одна из проблем, которая существует в российской металлургической отрасли — это крайне медленное движение. И каждая компания, способная проявить скорость и динамику, автоматически получает преимущество перед конкурентами.
Исследовательско-интеграционный метод продаж позволяет адаптироваться к любому предприятию и заключается в том, что вы фактически «залезаете» со своей продукцией к заказчику, вытесняя конкурентов. Самое главное, что он не заключается в навязывании (Push-продажи), а позволяет делать клиентам полезные предложения.
Картельный сбыт: картель, как интеграция против конкуренции
Картельный сбыт является самым распространенным методом продаж в России. Это связано с реалиями отечественного рынка, где в последнее время всё больше процветают картели — производственно-сбытовые объединения, обеспечивающие доминирование на рынке. Они появляются сегодня не только в металлургии и машиностроении, но даже в производстве продуктов питания и призваны ограничить конкуренцию, в результате чего выигрывает не потребитель, а производитель.
Картель может быть производственным, имея производственные активы в той или иной отрасли или на определенной территории, или сбытовым со своими каналами сбыта, по которым доставляется её продукция (сбытовые и сервисные активы — трубные базы, нефтесервисные предприятия, монтажные структуры и т.п.). Однако эффективнее работает механизм производственно-сбытовых картелей, в рамках которых происходит движение к потребителю по захвату каналов сбыта.
Металлургия в этом повторяет путь развития российской нефтяной отрасли. Когда-то там существовали отдельно нефтедобывающие компании, НПЗ и заправочные станции. Сегодня у любой вертикально-интегрированной нефтяной компании есть собственная геологоразведка, добыча, локальная транспортировка до магистральных путепроводов, нефтеперерабатывающие заводы, а также свои розничные сбытовые сети, как автозаправочные станции. Крупные металлургические холдинги уже прошли этот путь. Сейчас их догоняет «молодая поросль» - те, кто вчера торговал металлом, прокатом, трубой и т.д., содержал базы, сегодня активно интегрируются в производственные процессы, расширяют свое влияние, увеличивают прибыль.
Каковы здесь критические факторы успеха? Первый — наличие капитала на приобретение смежных предприятий. Второй — существование административного ресурса, который иногда может заменить капитал. Третий — правильный выбор активов. И четвертый – правильный управленческий подход. В итоге, эти четыре фактора позволяют осуществить интеграцию против конкуренции.
МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Исходя из основных производственных процессов, которые существуют в металлообработке, можно выделить несколько методов их эффективной организации. При этом независимо от того являются ли процессы производства непрерывными или дискретными, допускается внедрение нескольких техник.
«Just in time» (в пер. «точно вовремя»). Данный метод «бьет» в первую очередь по складским запасам, позволяя уменьшить иммобилизацию оборотных средств на складировании готовой продукции, промежуточных и вспомогательных продуктах. Принцип, который реализован в «just in time» — это работа «с колес»: поставки продукции в рамках снабжения не на склад, а сразу в цех. Идеальный случай, когда готовая продукция вообще не подвергается складированию, а сразу транспортируется клиенту. В реальной жизни это сложно сделать. Однако даже частичное внедрение позволяет сэкономить на тех запасах, которые потребляют финансы.
«Lean». Это«бережливое» производство, принцип которого в четком согласовании пропускной мощности каждого узла, расшивки узких мест и избегания избыточного производства на тех или иных этапах. Данная методика предполагает производить столько заготовок, сколько нужно прокату; иметь такие мощности термоотдела, которые будут востребованы потребителем. Нигде не должно быть ни избыточных, ни недостаточных производственных мощностей и весь процесс должен работать в единой пропускной способности.
«Kaizen». Японская методика, пришедшая из концерна «Toyota». Суть данного решения в постоянных, непрерывных улучшениях снизу, при которых на предприятиях формируются так называемые «рабочие группы». Их участники (рядовые сотрудники: рабочие, операторы, мастера смен) предлагают решения по всем блокам, способные снизить временные и материальные потери на тех или иных участках производства.
«6 Сигм». Впервые это метод был применен компанией «Motorola» и является зарегистрированной торговой маркой этой компании, как «система показателей six sigma». Его механизм достаточно прост: на выходе процессов выставляются показатели, по которым задаются целевые значения. Им должны соответствовать конкретные производственные операции. Целевые значения сравниваются с нормативными и фактическими значениями. Итогом должно стать соответствие всех показателей.
Разбив любое производство на производственные участки, измерив реальную мощность потока по каждому из них, можно применять те или иные техники сбыта и методы эффективной организации. Например, если потенциал предприятия позволяет производить сто тысяч единиц продукции в месяц, а продажи только на тридцать тысяч единиц, то нужно расширить продажи. Если же мы можем продавать сто тысяч единиц продукции в месяц, а производить сто пять тысяч, то мы не сможем развиваться, не расширив те или иные производственные блоки.
СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И МОТИВАЦИЙ
Одним из условий эффективной организации производства является внедрение на предприятии KPIs (Key Performance Indicators) — системы ключевых показателей. Её суть в том, чтобы работа предприятия приносила результат. С точки зрения механики, KPI— это не что иное, как математические соотношения простых показателей эффективности. В нашем случае их можно выделить четыре вида:
* План/факт и его разновидность норматив/факт. Плюсы: ясность, понятность, распространенность. Его просто внедрить. Минусы: возможные ошибки при планировании.
* Вчера/сегодня. Например, производительность в I квартале 2010 года к производительности в I квартале 2009 года. Плюсы: показатель показывает динамику и позволяет прийти к улучшению. Минусы: зависимость от рынка. Допустим, мы оперируем денежными показателями, значит, надо учитывать инфляцию и дефляцию.
* Предприятие/конкурент — сравнение себя с конкурирующими организациями. Плюсы: показатель де-факто свободен от рыночного тренда, так как сравнение идет с предприятиями, находящимися в аналогичной ситуации. Минусы: крайне сложно получить валидные данные об эффективности конкурентов.
* Выход/вход. Например, количество проката, деленное на количество заготовки. Плюсы: показатель свободен от трендов планирования, рынка, инфляции. Минусы: требуется качественная аналитическая информация.
Как видим, любое соотношение имеет свои плюсы и минусы. При этом в разных производственных блоках могут быть свои показатели эффективности.
ВЫВОД
Отрасль металлургии и машиностроения, несмотря на все достижения индустрии, отстает по уровню своей эффективности от западных коллег. Ключевые проблемы кроются в разных бизнес-процессах предприятий, начиная от разработки продукции и заканчивая её сбытом. Если учесть, что эффективность бизнеса в первую очередь зависят правильной организации блоков «производство» и «продажи», то следует обратить внимание на механизмы организации производства и сбыта продукции. Анализ процессов поможет определить, какие технологии продаж и методы производства будут наиболее эффективны, что, в свою очередь, отразиться на KPIs предприятия.
Несмотря на развитие множества современных техник, многие представители металлургической отрасли всё ещё сильно зависят от собственной консервативности и «Диктата потребителя». Однако результаты теста, проведенные в конце форума среди его участников, показали, что всё больше предприятий готовы внедрять инновационные решения в своё производство.
Алексей Письмаров (Управляющий партнер, Business Management Technology)
