Три месяца назад пятый в стране производитель золота и первый производитель серебра Polymetal получил премиальный листинг на Лондонской фондовой бирже и вошел в расчет престижного британского индекса FTSE 100. За это время бумаги компании подорожали на четверть. О том, довольно ли руководство Polymetal результатами переезда в Лондон, о возможных альянсах компании с другими игроками рынка и взаимоотношениях с федеральными и региональными властями корреспонденту РБК daily АНАСТАСИИ МИШАНИНОЙ рассказывает глава Polymetal ВИТАЛИЙ НЕСИС.
— Сейчас уже можно сказать, что стремление российских металлургов получить премиальный листинг на LSE и попасть в FTSE 100 стало настоящей тенденцией. По крайней мере, три российские компании, включая Polymetal, в 2011 году заявили о своем намерении покорить Лондон. Как вы думаете, почему россияне решились на это именно сейчас?
— Я думаю, это вопрос готовности. Чтобы получить премиальный листинг, необходимо соблюсти достаточно много условий в части подготовки финансовой отчетности, развернутого бизнес-плана компании. Кроме того, немаловажную роль играют ее прозрачность, известность в деловых кругах, соблюдение норм корпоративного управления. Полагаю, эта тенденция — свидетельство того, что российские компании повзрослели в достаточной степени, чтобы «мигрировать» на премиальный листинг.
Что касается Polymetal, мы просто почувствовали, что компания созрела, чтобы перейти на новый уровень общения с финансовыми инвесторами.
— Успели почувствовать минусы и плюсы премиум-листинга?
— Минусов я не вижу. Единственный недостаток: это очень трудоемкий процесс. Подготовка и реализация сделки заняли много времени, которое менеджмент Polymetal потенциально мог бы потратить на бизнес.
Ну а основной плюс — это доступ к принципиально иному уровню инвестиционных ресурсов. То есть если потребуются деньги на строительство или приобретение новых активов, то у Polymetal как у компании с премиальным листингом шансов привлечь финансирование несравненно больше, чем у компании с листингом депозитарных расписок, который у нас был до недавнего времени.
— А исключение из индекса MSCI вы как-то почувствовали?
— Конечно! Но мы знали, на что идем. Исключение из MSCI — это один из аспектов сделки, который тщательно прорабатывался и оценивался. Естественно, мы потеряли часть инвесторов, которые могут вкладывать только в членов MSCI. Однако, по нашим оценкам, инвесторы, связанные с FTSE, принесут нам по крайней мере в десять раз больше дополнительных средств. Иными словами, да, мы потеряли часть пула глобальных финресурсов, но получили доступ к другой, несравнимо большей его части. Поэтому данный обмен однозначно в нашу пользу.
— Вхождение в расчет FTSE 100 уже начало давать значительные результаты. С октября, когда Polymetal анонсировал свои планы, капитализация компании увеличилась больше чем на четверть. Вы довольны тем, как все идет?
— С точки зрения реализации сделки поставленные задачи выполнены на 100%. Да, результаты мы уже чувствуем, но реальный эффект ощутим года через два. За это время Polymetal станет известен широкому кругу новых инвесторов. Необходимо, чтобы с нами познакомились фонды, которые раньше нас не знали, выслушали нашу инвестиционную историю, почувствовали, что мы — предсказуемая и надежная компания. И тогда рост стоимости превзойдет ту динамику, которую мы видим сейчас.
— И все же у каждой компании есть свой потолок. Каков он у Polymetal?
— потолка как такового нет, потому что компания — это не замкнутая система. Мы постоянно растем. Растем за счет строительства новых предприятий по результатам собственных геологоразведочных работ, рассматриваем варианты приобретения активов. И не собираемся почивать на лаврах, ограничиваться тем набором месторождений, который у нас есть сейчас. Будем строить, возможно, будем покупать.
— Расскажите, где намерены покупать?
— Мы сохраняем стратегическую ориентацию на бывший Советский Союз. Это Российская Федерация, Казахстан, рассматриваем также покупку активов на Украине и в Армении. Если говорить о регионах России, то как при приобретении новых активов, так и в разведке предпочтение отдаем той географии, которая нам хорошо знакома, — это Дальний Восток, Урал.
— Кстати, вы как-то говорили, что будете расширять базу в Казахстане и рассматриваете покупку нескольких месторождений. Стоит ждать новостей оттуда в ближайшее время?
— Сейчас там все зависит скорее не от нашего желания, а от ситуации на местном рынке. Рынок конкурентный, и цены на месторождения очень высокие. Поэтому сложно сказать, сможем ли мы договориться о цене с продавцами интересующих нас активов.
— А на дальнее зарубежье не планируете выйти?
— Интересуемся активами в Финляндии, и, в общем, все.
— Что мешает расширить географию?
— Нет смысла. Чтобы выходить на новый рынок в любой отрасли, необходимо конкурентное преимущество, а оно у российских золотодобытчиков за пределами Советского Союза отсутствует. Наоборот, есть конкурентный недостаток по сравнению с австралийцами, канадцами... Он заключается прежде всего в огромном языковым барьере. Конечно, заманчиво иметь активы в Латинской Америке или Африке, только я не понимаю, как можно через переводчика общаться с директором предприятия, например. А бизнес-концепцию горнорудной компании, которая действует по отношению к индивидуальным активам как инвестор, а не как оператор, я считаю нежизнеспособной и даже ущербной.
Соответственно, пока у нас не будет конкурентного преимущества, мы ни в Африку, ни в Латинскую Америку, да и в какой-либо другой регион не пойдем. Потенциально такое преимущество может появиться в виде технологии автоклавного выщелачивания.
— Если говорить о рынках сбыта, то какая география вас интересует?
— Золото и серебро — это металлы, которые не требуют особой рыночной стратегии. Сейчас мы продаем практически весь металл банкам в пределах России. Кроме того, поставляем концентраты в Китай и Казахстан. Стратегия сбыта для нас не проблема. Есть задача произвести металл как можно эффективнее и продать его по рыночным ценам. Вот и все.
— Каково соотношение золота и серебра в выручке Polymetal и как оно изменится в будущем?
— По итогам 2011 года у нас получилось где-то 55% золота и 45% серебра. Все наши новые проекты «золотые». Вообще, в мире серебряных месторождений намного меньше, поэтому доля золота будет увеличиваться. К 2013 году, я думаю, у нас будет 75 на 25%.
— Вы выступали с инициативой по увеличению порога участия иностранных компаний в стратегических месторождениях с 10 до 25%. Власти поддержали эту инициативу?
— Насколько я понимаю, профильное министерство поддержало, но в итоге все согласования внутри правительства получить не удалось.
— Как вы думаете, почему?
— Не знаю... Думаю, это общая паранойя по поводу иностранцев в определенных отраслях.
Я, кстати, считаю, что ничего плохого в самом законе об иностранных инвестициях нет. Это нормальная мировая практика, когда государство имеет возможность одобрять сделки по переходу прав собственности на крупные активы к зарубежному владельцу. Другое дело, что это дополнительный бюрократический барьер, и наше предложение было направлено на то, чтобы высоту этого барьера чуть-чуть снизить.
— А рост Polymetal как структуры, головная компания которой находится за рубежом, этот закон сильно сдерживает?
— Вообще не сдерживает.
— Почему тогда это для вас так важно?
— Мы предпринимаем много законодательных инициатив, которые какой-то сиюминутной выгоды для нас не несут. Зато они могут способствовать общему улучшению инвестиционной среды в стране. Тут мы преследуем долгосрочные цели. Геологоразведочный потенциал России сейчас используется в лучшем случае на 10%. А основным тормозом на пути взрывного роста инвестиций в разведку является наша система госрегулирования отрасли. И этот закон, соответственно, один из элементов такой бюрократической преграды. Не самый главный, но значимый.
— А какой главный?
— Главный — это вся система государственного контроля эксплуатации месторождений твердых полезных ископаемых, начиная с защиты запасов и заканчивая надзором за эксплуатацией. Она у нас архаична.
— С этим как-то можно бороться?
— Бороться — это, наверное, неправильное слово. Мы пытаемся каким-то образом воздействовать на систему. Но это тяжелый и неблагодарный труд.
Проблема в том, что у нас нет идеологии управления отраслью, которая должна задаваться сверху. А ее отсутствие приводит к тому, что мы топчемся на месте.
На самом-то деле все очень просто. Необходимо сформулировать и озвучить во всеуслышание одну очень четкую мысль: «Мы переходим от презумпции некомпетентности и недобросовестности недропользователя к презумпции добросовестности и компетентности». Все сформулировано в одной фразе, а из нее естественным образом вытекает огромное количество законодательных изменений, начиная с закона о недрах и заканчивая техрегламентами. Но мы этого не видим. Потому что вышеупомянутая презумпция некомпетентности и недобросовестности спокойно пережила развал плановой экономики и сейчас продолжает портить жизнь как российским компаниям, так и зарубежным. Иностранцы, например, искренне не понимают, как государство может диктовать горнодобывающей компании правила и параметры отработки месторождений. Это просто «совок»!
— А с местными властями какие у вас отношения?
— Разные, в зависимости от региона. Понятно, что задачи как федеральных, так и региональных властей отличаются от задач бизнеса, но Polymetal является крупным инвестором, который зарекомендовал себя как стабильный и активный игрок. Мы постоянно создаем рабочие места, платим налоги, занимаемся социальной сферой. И надеемся на ответный конструктив. В некоторых регионах это понимают. Например, Хабаровский край создает максимально комфортные условия для нашей работы. В Свердловской области, на Чукотке отношения с местными властями тоже складываются довольно неплохо. А вот в Магаданской области мы, к сожалению, по многим вопросам не можем найти взаимопонимания с чиновниками. А самое главное, не чувствуем заинтересованности в дальнейших инвестициях в регион.
Сейчас в нашем распоряжении есть около восьми месторождений по стране, которые в ближайшее время потребуют строительства собственного крупного предприятия. Не исключено, что в конце 2012 — начале 2013 года будем принимать решение, где строить. И инвестиционный климат того или иного региона, несомненно, может повлиять на выбор места для реализации очередного проекта.
— Продолжим разговор о планах Polymetal. Как выяснилось, ваш акционер, группа ИСТ, создал совместное предприятие с Rio Tinto. А вы рассматриваете какие-то альянсы?
— Начнем с того, что у нас был стратегический альянс с AngloGold. Из этого СП и я лично, и компания вынесли много полезного, но и минусов там было достаточно. Создавать СП есть смысл, если есть ярко выраженный синергический эффект. То есть один партнер умеет делать А, а другой — Б, но первый не умеет делать Б, а второй — А. Кроме того, работа в альянсе значительно замедляет и формализирует процесс принятия решений. А в нашей отрасли быстродействие — это один из залогов конкурентного преимущества. Кто шаркает ногами, тот проигрывает конкурентам. На территории бывшего Советского Союза смысла в альянсах для Polymetal я не вижу.
— А как насчет объединения с крупным игроком? Я имею в виду прежде всего слухи о слиянии Polymetal и Polyus Gold?
— К сожалению, я не могу это комментировать из-за ограничений, наложенных на нас Лондоном.
— Хорошо. А если говорить не конкретно о Polyus, а о каком-то абстрактном крупном игроке, имеет ли смысл для Polymetal слияние с какой-то компанией?
— Мое глубокое убеждение, что любая сделка по приобретению активов должна иметь индустриальную логику. То есть она не может быть основана на принципе: у меня 100, у тебя 100 — давай объединимся, и у нас будет 250. Повторюсь, должна быть синергия. Мы покупаем активы не потому, что они увеличивают размер компании, а потому, что мы с этими активами делаем что-то, что предыдущие владельцы сделать не могли. Яркий пример — месторождение Гольцовое в Магаданской области. Когда мы его покупали, у нас была конкретная идея: не строить там отдельную фабрику, а перерабатывать руду на уже имеющихся мощностях. Или месторождение Сопка Кварцевая, тоже в Магаданской области. Опять-таки простая, но эффективная идея: есть перерабатывающая мощность, пусть немного далеко, но возить руду туда намного эффективнее, чем строить отдельную фабрику. Ну и так далее.
Мало сложить две части, надо еще в той части что-то значительно улучшить. Тогда будет стоимость. Если мы поймем, что актив высокого качества и что сможем его сделать еще лучше, можно будет говорить о сделках.
— А какие из российских золотодобывающих активов можно назвать активами высокого качества?
— В России есть Polymetal, Polyus и «Купол». Все остальное в плане золотодобычи — это активы, не дотягивающие до мирового уровня.
— Судя по свежей отчетности золотопромышленников, в последнее время наметилась тенденция роста себестоимости продукции. Как с этим обстоит дело у Polymetal?
— Тенденцию вы обозначили правильно. Есть общий тренд глобального ухудшения качества месторождений по всем параметрам — глубина, местоположение, содержание металла в руде и технологические свойства. По сути, это общая тенденция для всех природных ресурсов. Как с этим бороться? Стратегический ответ у компаний может быть только один — инвестиции в геологоразведку с целью нахождения качественных запасов. Больше ничего сделать нельзя.
В целом есть всего два способа сократить себестоимость. Первый — снизить объемы горной подготовки, то есть фактически перенести затраты в будущее. Но в этом случае сокращение себестоимости будет иметь краткосрочный эффект. Второй способ — поднять бортовое содержание, то есть «снимать сливки» с месторождения. И первый, и второй способы — это фактически разрушение долгосрочной стоимости актива.
— А для Polymetal насколько эта проблема актуальна?
— Актуальна, но не является одной из трех самых больных.
— А какие самые больные?
— Успех в разведке, умение по-новому проектировать и строить предприятия, а также кадры. И вот третья, наверное, наиболее болезненная.
— У вас в компании сразу несколько крупных акционеров, ни у одного из них нет контроля. Менеджменту мешает или помогает такая структура собственности?
— Однозначно не мешает. Приносит ли пользу — сложно сказать. Я считаю, что структура собственности может только косвенно влиять на управление. О его эффективности можно говорить только тогда, когда акционеры не вмешиваются в дела менеджмента, а управляют им через опробованные столетиями процедуры, то есть через совет директоров, а не по телефонному звонку.
— У вас так?
— У нас так. И это хорошо, что мы прошли через несколько масштабных смен собственников. Это приучило менеджмент к самостоятельности в плане принятия оперативных решений и разработки стратегических инициатив, которые выносятся на совет директоров. Вообще, Polymetal — менеджерская компания.
В этом плане мы благодарны «Нафте». Когда ИСТ продал им свою долю в 2005 году, они не ринулись вглубь, не начали приводить своих людей. Они сказали: «Давайте вы покажете, что хотите сделать, а мы будем отслеживать прогресс». И мы показали. Поэтому менеджмент Polymetal привык к работе по схеме: стратегическое планирование, совет директоров, отчет по результатам. Все! А тот факт, что акционерная собственность распылена, — это некий предохранитель от того, что отдельный акционер погружается слишком глубоко в дела компании. Но это вторично.
— А в управленческой структуре у вас тоже все так «демократично»?
— Нет у нас никакой демократии. У нас достаточно открытая корпоративная культура, гласность. Но в демократию, особенно в промышленной организации, я не верю. У нас вертикаль. Военизированная организация.
— И вы главнокомандующий?
— Конечно.
