«Либо надо уходить отсюда совсем, либо работать в полную силу» — гендиректор Кировского завода Георгий Семененко.
Промышленность сейчас находится в лучшем состоянии, чем накануне кризиса 2008 года, уверен Георгий Семененко, генеральный директор Кировского завода — одного из старейших предприятий Петербурга. На смену докризисному стремительному росту, сопровождавшемуся наращиванием кредиторской задолженности и запасов, пришло плавное увеличение объемов производства. Примерно то же самое происходит и на Кировском. Сейчас завод делает ставку на диверсификацию, параллельно развивая ключевые направления своей деятельности, в первую очередь металлургию, сельскохозяйственное и строительное машиностроение. В этом году предприятию удалось вернуть часть утраченных позиций в оборонно-промышленном комплексе, получив крупный заказ от концерна ПВО «Алмаз-Антей». Между тем на Кировском заводе продолжается конфликт акционеров, который сказывается на деятельности компании. О том, как можно развиваться в условиях противостояния, ГЕОРГИЙ СЕМЕНЕНКО рассказал корреспонденту РБК daily АНДРЕЮ ЖУКОВУ.
— Государство в последние годы обратило серьезное внимание на ОПК. Отрасли обещаны крупные государственные заказы. Кировскому заводу досталась часть этих заказов?
— В конце марта мы впервые за последние несколько лет подписали контракт на очень крупный оборонный заказ — поставку гусеничных шасси для комплексов ПВО С-300В4, изготавливаемых холдингом «Алмаз-Антей». Уже получен аванс. Контракт стоимостью более 4 млрд руб., рассчитанный на три года, будет выполнять дочернее общество ОАО «Кировский завод» — завод «Универсалмаш». В этом году мы должны поставить 12 машин, в 2013-м — 21 и в 2014-м — семь единиц. Раньше выручка «Универсалмаша» не превышала 400 млн руб. в год, а в ближайшие несколько лет за счет нового контракта она вырастет в несколько раз.
— Какой процент заказов Кировского завода приходится на оборонные?
— Мизерный. Даже с учетом этой сделки он не превысит 7% от общего портфеля. То, что мы не слишком зависимы от государственного заказчика, позволило заводу заключить выгодный контракт. Для многих предприятий оборонный заказ — это единственный источник финансирования, поэтому они готовы идти на серьезные уступки и иногда работать на кабальных условиях. Нам же удалось этого избежать, учтя в контракте определенную рентабельность.
— После прошлогодних скандалов видны ли положительные изменения в системе работы гособоронзаказа?
— В оборонку вливаются колоссальные деньги, и это начинает чувствоваться. Но нужно понимать, что если в стране почти 20 лет ничего не делалось, а потом неожиданно возникла задача производить что-то сотнями, то надеяться на быстрый успех не приходится. Это относится как к производителям, которые потеряли и людей, и оборудование, так и к заказчикам, в частности Минобороны. Мощная структура заказчика тоже должна вырасти, она не создается за один день. Отсюда много проблем, сбоев, но позитивная динамика, безусловно, есть.
— Вы планируете увеличить долю оборонных заказов в портфеле?
— У Кировского завода накоплен большой потенциал и компетенции для производства различных гусеничных шасси, в том числе по гособоронзаказу (танки Т-80, зенитные самоходные орудия, ЗРК и др.). Это первое направление возможного роста. Второе — изготовление силовых паротурбинных установок для ВМФ. На флоте тоже идет развитие, но пока не столь бурное, как в ПВО. В кораблестроении более длительный срок строительства, плюс сама отрасль находится в стадии становления. Поэтому большого роста заказов в этом направлении мы пока не ждем.
— Какой бизнес для Кировского завода является профильным, а какой нет? Что будет с непрофильными активами?
— Профильный или непрофильный актив определяется по тому, сможет ли компания получать приемлемый уровень доходности от его использования. Мы, безусловно, избавляемся или реструктуризируем те подразделения, которые работают в убыток, причем делаем это непрерывно. До 2010 года таким подразделением было, например, кузнечное производство. Просто закрыть его было нельзя, так как от него зависела работа тракторного завода. В результате поиска решений мы нашли надежного партнера в лице Челябинского кузнечно-прессового завода (ЧКПЗ) и его директора Андрея Гартунга и создали на паритетных началах СП «Русские кузнечные заводы» (РКЗ). В его рамках мы вложили средства в оборудование, после чего сдали совместному предприятию активы нашей кузницы в аренду. Таким образом мы защитили свои инвестиции, собирая арендную плату, но при этом имеем гандикап в виде участия в бизнесе. То есть вместо коллапса подразделения мы получили его возрождение. Если в начале 2010 года мы делали в месяц 100—120 т поковок, то уже через полгода, с приходом команды ЧКПЗ, лучшей в отрасли, ежемесячный объем производства вырос до 600 т. В марте 2011 года РКЗ прошли точку безубыточности и продолжают уверенно развиваться.
— Будет ли этот опыт распространяться на другие подразделения?
— Каждая ситуация индивидуальна. Но если удастся найти сильного партнера, от сотрудничества с которым в плюсе окажутся обе стороны, то мы не исключаем создания совместных бизнесов.
— Сотрудничество с компанией PowerPlus строится по такому же принципу?
— Нет, там СП не создавалось. PowerPlus выпускает промышленную технику: экскаваторы, грейдеры, бульдозеры, фронтальные погрузчики, экскаваторы-погрузчики, мини-погрузчики типа Bob сat и др. Компания зарегистрирована в Сингапуре, конструкторское бюро у нее в США, сборочный завод в Китае, а ключевые узлы они получают из Японии. Получается комбинация американских технологий, японского качества и китайской цены.
У Кировского завода с этой компаний заключен эксклюзивный договор на дистрибуцию их продукции в России. Мы подписали соглашение о сборке и локализации техники PowerPlus под своим брендом и уже начали собирать эти машины на Кировском заводе.
— В кризис в несколько раз упал объем закупок тракторов со стороны Росагролизинга. Сейчас ситуация выправилась?
— Снижение закупок со стороны Росагролизинга в 2009—2010 годах было обусловлено не только кризисом, но и кадровыми изменениями в руководстве компании. Сейчас ситуация изменилась. Если за весь прошлый год мы поставили через Росагролизинг немногим более 100 машин, то за три месяца этого года подготовили к отправке уже 60.
С 2012 года появилось еще одно направление сотрудничества с Росагролизингом — по госпрограмме обновления парка сельхозтехники. В текущем году эта госкомпания планирует направить на закупку техники и последующую ее передачу в лизинг около 9 млрд руб. как бюджетных (3,5 млрд), так и собственных средств. Программа предусматривает нулевой первый взнос сельхозпредприятий за покупку трактора и начало выплат через полгода после подписания договора, рассчитанного на пять-семь лет. При этом удорожание по договору лизинга составит 2% в год.
Программа стартовала месяц назад, сейчас регионы готовят заявки в Росагролизинг, который распределит их среди производителей. Мы уже сформировали запас техники в количестве около 200 единиц, которые планируем реализовать по схеме обновления. Всего по этой программе к началу весенне-полевых работ рассчитываем продать около 250 машин.
— Сколько единиц техники в этом году планирует произвести «дочка» Кировского завода — Петербургский тракторный завод?
— Всего 1200 единиц, из них 850 сельскохозяйственных, а остальное — промышленных. Кроме того, около 400 машин мы планируем собрать в этом году по программе сотрудничества с PowerPlus.
При этом загрузка на ПТЗ сегодня достигла наивысшего за последние десять лет уровня. В августе 2011 года завод мог делать 40—50 машин в месяц, в марте этого года мы произвели уже около 100 машин, а в апреле планируем выпустить 120.
— Предполагается ли обновление продуктового ряда?
— С апреля будем выпускать наш серийный К-744Р с рестайлингом, а со второго полугодия начнем производить машины серии К-9000. Сегодня процесс развития агротехнологий идет в сторону создания машин большой мощности. 50 лет назад «Кировец» начинался с 200—250 л.с., а сейчас наша самая слабая машина имеет мощность 300 л.с.
— Какие планы по развитию металлургического производства — завода «Петросталь»?
— Мы уже начали работу по повышению его эффективности и ожидаем серьезного результата. Планируем увеличить доходность «Петростали» на 15—20%, причем практически без инвестиций. Например, у нас самое узкое место — мартеновский цех. Поэтому мы выбрали его первой площадкой для внедрения производственной системы Кировского завода, аналога системы, по которой работают заводы компании «Тойота». Ранее цех делал восемь с половиной плавок в сутки — одна плавка занимает восемь часов, в работе, как правило, одновременно находятся три печи из четырех. За счет стандартизации всех процессов, повышения эффективности мы смогли увеличить количество плавок до 9,5 в день. Одна такая плавка — это 80 т металла в сутки, в пересчете на деньги — 60 млн руб. дополнительной прибыли в год. Сейчас активно внедряем производственную систему по всей группе компаний и рассчитываем на прирост не только выручки, но и прибыли.
— А что с программой модернизации «Петростали»? Вы раньше говорили, что планируете наконец отказаться от использования устаревшей мартеновской технологии.
— Есть такая программа. Она предполагает замену мартенов на электропечи. Это существенные инвестиции, причем даже не столько в оборудование, сколько в основные фонды, в инфраструктуру. Нужны лимиты на мощность 50 МВт, подстанция, а это 1,5 млрд руб. вложений. Да, эта программа намного повысит эффективность «Петростали», срок ее окупаемости около семи лет, но пока мы не в состоянии поднять такой проект. Нужен определенный уровень доходности «Петростали», который позволил бы вложить прибыль в модернизацию. Собственно, этим мы сейчас и занимаемся.
— В прошлом году были продлены ваши полномочия в качестве генерального директора. Какие цели ставите перед собой на второй срок?
— Я принял на себя повышенные «социалистические обязательства»: считаю, что предприятие может ежегодно расти не менее чем на 15—20%. Результат 2011 года показал, что эти цифры вполне достижимы. Выручка в прошлом году выросла на 23,5%, достигнув почти 14 млрд руб. В этом году мы планируем довести выручку до 20 млрд руб. При этом доходность по EBITDA будет не менее 10%. Это не так много, но достаточно неплохо с учетом той ямы, из которой завод выбирается после кризиса.
— Насколько критичен уровень кредиторской задолженности завода?
— Мы намерены сократить соотношение «долг к EBITDA». Совсем недавно, точнее в 2009 году, это соотношение стремилось к бесконечности, поскольку тогда EBITDA была в районе нуля. По итогам прошлого года она составила 1,2 млрд руб. при постоянном уровне долга в 5 млрд руб. То есть коэффициент был чуть больше четырех, что напряженно, но с нашими активами не очень страшно. Я думаю, на конец текущего года EBITDA составит 2 млрд руб. С учетом того что долг увеличится незначительно, коэффициент станет еще более комфортным для нас.
— Вы прошлый год закончили с прибылью. Планируете выплачивать дивиденды?
— Мы будем продолжать курс, взятый много лет назад, — всю прибыль реинвестировать. Износ основных средств у нас далек от нормы.
— Акционеры, особенно те, которые конфликтуют с вами, поддерживают данную позицию?
— Они против всего того, что я делаю. Поэтому не имеет смысла смотреть на отдельные аспекты наших взаимоотношений. Надо четко понимать, что события, которые происходят вокруг завода (иски, суды, ангажированные публикации в СМИ), не более чем инструменты для давления и достижения определенных целей. Суть проблемы в том, что есть две позиции. Одна — реинвестировать все деньги в развитие производственного потенциала завода. Другая — более простая и менее рискованная: взять все имущество, разделить его и продать. Это разногласие и является краеугольным камнем конфликта, который длится уже много лет.
— Оппонирующие вам акционеры преуспели в одном из исков, добившись его пересмотра в Высшем арбитражном суде (ВАС). Вы готовы к новому раунду противостояния?
— Да, истцы подали жалобу по одной из сделок. Наша позиция, поддержанная судами трех инстанций, в том, что у них не было даже права на подачу этого иска. Но ВАС, вопреки сложившейся практике, но, возможно, руководствуясь каким-то новым вектором развития правосудия, решил, что надо разобраться по сути, а не отклонять этот иск по формальным признакам в рамках действующего законодательства. Сделки, являющиеся предметом исков, абсолютно обоснованны, имеют коммерческую и экономическую целесообразность. Я уверен, что у нас не будет никаких проблем доказать это с документами на руках. Хотя, конечно, повторное рассмотрение имеет определенный негативный шлейф. Все сразу заговорили о том, что миноритарии одержали важную победу. Но не учитывается тот факт, что за четыре года было подано более 100 исков, судебные процессы по которым практически все закончились поражением истцов.
— В 2010 году создали комитет по урегулированию корпоративного спора. Есть ли какие-то результаты его работы?
— К сожалению, никаких. Позиции сторон диаметрально противоположные, и при всем желании с нашей стороны их не удалось даже относительно приблизить.
— А количество исков сократилось?
— Да, конечно. Если ранее было под сотню параллельно идущих процессов, то сейчас их меньше десяти.
— Сейчас наблюдается явное проявление активности миноритарных акционеров, которые объединяются в пулы. Это относится к компаниям самых разных сфер экономики. Не допускаете ли вы, что вектор в самом деле изменился и вам придется как-то на него реагировать?
— Я такой тренд поддерживаю, потому что он сделает нашу бизнес-среду более цивилизованной, приблизит ее к западной модели, где корпоративные отношения формировались веками. Но ответственность должна быть обоюдной. Я не против, если суд требует раскрыть какие-то документы по сделкам, но тогда и у компаний должен появиться законный инструмент, который помог бы бороться с гринмейлом, корпоративным шантажом, безответственностью отдельных членов советов директоров и т.д. Например, наши оппоненты в 2010 году заблокировали решение совета директоров о привлечении кредита банка «Россия» на 2,2 млрд руб. для реструктуризации существующего долга на ту же сумму с уменьшением процентной ставки. Общее собрание акционеров в конце концов эту сделку одобрило, но за несколько месяцев, пока все это тянулось, мы продолжали платить повышенные ставки по кредиту. В итоге завод понес лишние расходы на обслуживание кредита на сумму в несколько десятков миллионов рублей.
Аналогичная ситуация сложилась и в этом году. На годовое собрание акционеров, которое пройдет 27 апреля, вынесен вопрос о привлечении кредита банка «Россия» для реструктуризации текущего долга на ту же сумму. Соответствующий договор с банком истекает в 2013 году. Но в этот раз мы решили подстраховаться и получить разрешение акционеров заранее, поскольку наши «коллеги» в совете директоров и этот кредит не одобрили. Другими словами, суть позиции наших оппонентов — лишь бы навредить. Как в детском саду: «Я с Васей не дружу — сломаю ему игрушку».
— Сколько, на ваш взгляд, стоит пакет ваших оппонентов?
— Столько, за сколько они согласятся его продать, а кто-то — купить. Акции завода не включены в состав котировальных систем, сделок по ним практически не заключается, так что какого-либо ценового ориентира не существует.
— Выхода из конфликта пока не видно?
— Я бы не сказал, что мы приблизились к какому-то выходу. На концепцию «все поделить и продать» я никогда не соглашусь. Вариант сделки с акциями сейчас тоже не рассматривается, поскольку я не согласен с их оценкой стоимости пакета.
— У них есть возможность нарастить свой пакет?
— Все возможно. Есть определенный набор акционеров, который поддерживает мою политику (они контролируют около 65% акций), есть около 10% собственников акций — в основном физических лиц, бывших и нынешних сотрудников Кировского завода. Остальные акции принадлежат нашим оппонентам.
— Вы уже седьмой год руководите заводом. Не возникает ли желание попробовать себя в других сферах, при этом, например, оставшись в совете директоров Кировского?
— Так не получится. Либо надо уходить отсюда совсем, либо работать в полную силу. Завод еще не является такой системой, состояние которой не зависит от конкретных личностей — Иванова, Петрова, Сидорова. Для этого еще надо поработать минимум лет пять, а если случится кризис, как в 2008—2009 годах, то и дольше. Кризис — это в принципе такая ситуация, когда надо все брать в свои руки, иначе из него не выбраться. Так что сейчас что-то менять невозможно.
