ОАО "Северсталь-метиз" (консолидирует метизный бизнес "Северстали") является одним из лидеров на российском метизном рынке. Сегодня компания объединяет пять промышленных предприятий: Череповецкий, Волгоградский и Орловский заводы в России, ОАО "Днепрометиз" на Украине (контролирует с февраля 2006 года) и Carington Wire Limited в Великобритании (приобретен в апреле 2006 года). О том, как развивается бизнес компании, в интервью "Интерфаксу" рассказала генеральный директор "Северсталь-метиза" Ольга Наумова. Интерфакс: Когда создавалась "Северсталь-метиз" в 2004 году, ее доля на российском рынке составила 31%. А какова доля сегодня? О. Наумова: Создавая альянс метизных предприятий в Орле и Череповце, мы думали, в том числе, об увеличении доли. В условиях глобализации рынка такая стратегия является правильной. На момент объединения у заводов были схожие товарные линейки. Мы могли (и такой подход имеет право на жизнь) и дальше работать, выпуская одни и те же продукты, но в больших объемах. Однако, проанализировав свою матрицу "продукты-клиенты" и географический ареал, мы пришли к пониманию, что наращивание производства просто ради того, чтобы делать больше железа, не приносит экономического эффекта.
И сегодня в нашем портфеле есть продукты очень объемные, но не особо интересные, например, проволока обыкновенного качества. Биться за них нет смысла ни в России, ни в СНГ, ни тем более в Европе, потому что поставлять такой "пустой" полуфабрикат равнозначно тому, чтобы продавать катанку. Есть масса гораздо более привлекательных ниш, которые дают в долгосрочной перспективе максимальный экономический эффект. Это сегменты, в которых больше передела, больше сервиса, больше клиентоориентированности.
При подсчете доли рынка на результат преимущественно влияют объемные товарные линейки. Мы были готовы к тому, что с переориентацией производства - с массовых продуктов на продукты с заданными потребителем свойствами - доля компании на российском рынке понизится. Сегодня она 26%. Однако для нас важнее эффективность бизнеса. Мы будем и дальше работать над структурой товарного портфеля, улучшать наш сервисный пакет. Именно такая стратегия позволит нам оставаться лидером метизного рынка, но уже не за счет количества, а за счет ценности продукции.
Интерфакс: Больше года назад вы приобрели английский Carrington и украинский "Днепрометиз". Насколько оправданы были инвестиции в эти активы? О. Наумова: При слияниях мы исходили либо из критерия пользы для наших конечных потребителей, либо из получения доступа к специфическим продуктам, технологиям, каналам сбыта. Carrington мы приобретали во многом как дверь или окно в Европу. Еще до этой сделки мы достаточно серьезно работали на европейском рынке - 53% нашего экспорта приходились на Европу. Но вся работа, в основном, строилась по принципу трейдинга, без четкого понимания специфики рынка и клиентов. Мы пришли к выводу, что если хотим работать в Евросоюзе, нам необходимо быть его частью. Покупка Carrington решила этот вопрос. Мы начали на равных выстраивать отношения с основными европейскими игроками.
К сожалению, при покупке Carrington нами были переоценены возможности взаимного развития каналов продаж. По сути, мы получили компанию, в которой работала более-менее функция маркетинга, а процесс сбыта был выстроен неэффективно. Лишь полгода спустя мы поменяли директора по продажам и только сейчас начинаем получать те синергии, о которых говорили сразу по завершении сделки.
Что касается "Днепрометиза", то это крупнейший производитель на Украине в своем сегменте. Он контролирует 30% рынка низкоуглеродистой продукции. Так что это сам по себе интересный актив. Кроме того, наши коллеги делают более дешевый продукт с точки зрения себестоимости, что также является их дополнительным преимуществом.
Предыдущие владельцы не полностью пользовались своими возможностями. Они производили в основном простую продукцию, ориентированную больше на рынок полуфабриката. Мы же активно развиваем продукты следующего передела, расширяем ассортимент, постепенно превращая "Днепрометиз" в центр производства низкоуглеродистых продуктов с высокой добавленной стоимостью.
Кроме того, мы эффективнее воспользовались удачной логистикой украинского предприятия и более интересными по сравнению с Россией тарифами на перевозку. Сегодня наш завод активно поставляет продукцию европейским заказчикам.
Интерфакс: Кстати, у вас был годовой опцион на 35% акций "Днепрометиза". Воспользовались? О. Наумова: Опцион действует до конца февраля 2008 года, так что эти возможности еще не закрыты.
Интерфакс: Будете выкупать или группа "ТАС" останется вашим партнером по этому предприятию? О. Наумова: У нас нет самоцели работать без партнера. Мы хотим развиваться на Украине. Для того чтобы предприятие выросло и по объемам производства, и по эффективности, нужны организационные и инвестиционные вложения. Такая программа у нас сформирована. Мы готовы заниматься развитием предприятия как самостоятельно, так и совместно.
Интерфакс: А планов по дальнейшей экспансии на зарубежные рынки нет? О. Наумова: Сегодня металлургический рынок фантастически перегрет. И, несмотря на то, что метизная подотрасль в целом не слишком доходная, переоценены даже маленькие метизные активы. Поэтому сейчас плохое время для того, чтобы вообще что-либо покупать.
Да и в настоящее время для нашей компании важнее внутренняя оптимизация, развитие товарных линеек, решение задач технического маркетинга.
Интерфакс: В течение 2006-2007 гг. "Северсталь-метиз" выкупила доли у своих партнеров в совместных предприятиях. Осталось только СП "ТА Рус". Какова его судьба? О. Наумова: Мы начинали выстраивать партнерские отношения с Arcelor в 2005 году в совершенно иных обстоятельствах. Сегодня это ArcelorMittal, в которой метизным бизнесом руководят уже другие люди. Мы обсуждаем разные варианты дальнейшего развития предприятия. В любом случае, если мы говорим о "ТА Рус", то он физически существует и занимает определенную долю рынка. Важно, чтобы у этого бизнеса было понимание, куда двигаться. Я считаю, что планы, перспективы определенные есть, а вот как их реализовывать - есть вопросы.
Интерфакс: Есть ли у "Северсталь-метиза" планы по созданию новых альянсов? О. Наумова: Мы всегда рассматриваем все варианты развития бизнеса, в том числе и появление новых партнеров. При этом для нас нет принципиальной разницы, какая у них будет национальность. Нам в большей степени интересно, какие именно плюсы мы получим от нового сотрудничества: доступ к передовым технологиям, новым рынкам, повышение эффективности производства, расширение операций, освоение новых видов продукции, дополнительные инвестиции... Партнерство должно быть взаимовыгодным. СП ради СП затевать мы не станем.
