ГМК «Норильский никель» — крупнейший в России и один из крупнейших в мире производителей никеля. Основной актив компании — Заполярный филиал, объединяющий горнодобывающие и металлургические производства на полуострове Таймыр. Первый никель здесь был получен в 1939 г. «Норникель» владеет Кольской ГМК на Кольском полуострове, а также активами по всему миру — в Европе, Африке и Австралии.
За последние пять лет «Норникель» дважды оказывался в центре корпоративных войн. Первая разгорелась в 2008 г., когда блокпакет компании у структур Михаила Прохорова после его развода с Владимиром Потаниным выкупила UС Rusal Олега Дерипаски. Спор двух олигархов прекратился с началом кризиса — в ноябре 2008 г. партнеры подписали мировое соглашение. Но в 2010 г. спор разгорелся вновь и длился вплоть до конца 2012 г., когда Потанин и Дерипаска подписали еще одну мировую, но уже при участии посредника — Романа Абрамовича. Он вместе со своим давним партнером Александром Абрамовым и стал новым акционером компании — на двоих они купили у Потанина и Дерипаски 5,87% акций «Норникеля».
Потанин о выборах
— Вы ходили на выборы?
- Вы меня еще спросите, за кого я голосовал!
- Тайна голосования…
- Никакой тайны нет. Я позвонил Сергею Семеновичу, поздравил. Если в Москве будет делаться что-то интересное для бизнеса и для жизни москвичей, я с удовольствием его поддержу.
Последние несколько лет «Норникель» постоянно был предметом ожесточенных споров его совладельцев — Владимира Потанина и Олега Дерипаски. Дерипаска, купив долю в 2008 г., пытался участвовать в управлении предприятием, но безуспешно. «У нас совершенно разная философия жизни, бизнеса», — признается Потанин. Но его сторону принял гендиректор компании, давний знакомый президента Путина по ленинградскому КГБ Владимир Стржалковский. Впрочем, спустя пару лет он превратился в самостоятельную сторону конфликта. Все закончилось в конце прошлого года — Потанин и Дерипаска подписали мировую. Роль миротворца взял на себя Роман Абрамович. А Потанин стал управляющим партнером «Норникеля», занял пост гендиректора и взялся наводить порядок в компании. О том, как изменится компания с принятием новой стратегии, Потанин рассказал «Ведомостям».
— В декабре прошлого года вы с Олегом Дерипаской и Романом Абрамовичем подписали соглашение о прекращении конфликта в «Норникеле». Соглашение работает?
— Работает. Соглашение явилось результатом компромисса всех сторон и плодом работы многих людей. Но, как говорил известный герой Ильфа и Петрова, согласие есть продукт, явившийся при полном непротивлении сторон. Оно работает, и это главное.
— Подводные камни обнаружились или все идет спокойно, как запланировано?
— Так в жизни не бывает. Всегда появляются новые, непредсказуемые вопросы. С декабря прошлого года серьезно изменились внешние условия. Если анализировать действия нашей и других компаний, которые работают на никелевых рынках, за последние 10 лет, то мы работали в условиях попутного ветра. Цены на нашу продукцию — на никель и медь — были выше в разы. У нас была высокая отдача на капитал — около 26% за прошедшие годы, и она была выше, чем у многих ведущих компаний мира. И в этом, честно говоря, было мало нашей заслуги. У нас была удачливость в выборе рынков, на которых мы находимся, а также богатые руды, которые залегают в Норильском промышленном районе. Сейчас мы работаем в условиях сильного встречного ветра. Поэтому нам важно демонстрировать более высокую эффективность, больше уделять внимания деталям. Вот сейчас наша новая стратегия посвящена тому, как действовать в условиях, когда попутного ветра нет, а компания должна работать устойчиво. Мои коллеги называют ситуацию perfect storm, имея в виду, что компания вышла из состояния конфликта и что конъюнктура неблагоприятная, что команда новая. Perfect storm я бы это не назвал, но сильный встречный ветер есть.
— На прошлой неделе совет директоров одобрил основные направления стратегии развития компании. Похоже, что компания разворачивается на 180 градусов по отношению к прежним планам. Если раньше было стремление превратить ее из Norilsk Nickel в Norilsk Mining: заходить в железную руду, уголь, то теперь — концентрация на Норильском промышленном районе, отказ от экспансии. Почему?
— Если не на 180 градусов, то сильный разворот в стратегии развития компании есть. Анализ показывает, что «Норникель» — достаточно диверсифицированная компания. В выручке есть и медь, и никель, и металлы платиновой группы. Мы сейчас продолжаем анализ нашей выручки с точки зрения того, как она распределена между переделами и активами, какой вклад каждый актив и передел вносят в нашу прибыль и EBITDA. Потому что только так можно понять, какая отдача на капитал происходит в компании в целом. Лейтмотив нашей стратегии — ориентация на отдачу на капитал при условии управления первоклассными активами. Как бы это общо ни звучало, в этом есть глубокий смысл. Ориентация на отдачу на капитал означает, что диверсификация и вертикальная интеграция вторичны по отношению к отдаче на капитал. И только такая диверсификация и такая вертикальная интеграция, которая дает более высокую отдачу на капитал, должна и может быть рассмотрена в стратегии компании. Анализ мировых горнодобывающих и металлургических компаний показывает, что «Норникель» достаточно диверсифицирован, но слишком вертикально интегрирован. Наше производство ориентировано на завод полного цикла — в советское время такой подход (дойти в переработке чего-либо до последней стадии) был символом научно-технического прогресса. Но это не отвечает современным тенденциям. Стать такими, как Rio Tinto или BHP Billiton, можно не увеличивая диверсификацию, а уменьшая вертикальную интеграцию, чтобы получать наибольшую добавленную стоимость на каждом продукте. Отсюда и новый подход, о котором рассказал наш руководитель стратегического блока Павел Федоров: постепенный переход к реализации первого, наиболее продаваемого продукта. Это не новый подход в отрасли в целом, но передовая для «Норникеля» технология управления. В современном мире конкурентную борьбу выигрывает не тот, кто дальше идет по цепочке интеграции, не тот, кто более агрессивен в экспансии, а тот, кто обеспечивает большую добавленную стоимость. Поэтому мы и уходим от привязки нашей стратегии к диверсификации, вертикальной интеграции, объемным показателям, которые превалировали в предыдущей стратегии. Стратегия — это алгоритм, «дорожная карта», которая объясняет нам и инвесторам, как мы будем действовать в разных ситуациях. Конечно, в ближайшее время мы наполним эту стратегию цифрами.
Мы будем стремиться развивать только первоклассные активы, критерии которых — более $1 млрд выручки, срок жизни — более 20 лет и высокий уровень возврата вложенных инвестиций. В этом смысле можно сказать, что новая стратегия — это разворот на 180 градусов по отношению к предыдущей.
— В чем еще отличия?
— В условиях встречного ветра слово «эффективность» становится ключевым. А это означает делегирование полномочий на места, чтобы повысить ответственность за бизнес. Сейчас слишком много функций сосредоточено в центральном офисе. Мы будем реформировать эту систему — передавать полномочия из центрального офиса на места. «Норникель» будет, что называется, headquarters light.
Например, уже перестроили работу инвестиционного комитета — я сам лично им руковожу. Если раньше проект принимался и 7-10 лет выполнялся, пока менеджмент по факту не убеждался, плохой он или хороший, то сейчас инвестиционный процесс разделен на многие фазы: концепция, проектирование, принятие в эксплуатацию. И на каждой фазе существует возможность отсечения. Именно такой подход позволил выделить инвестиции, необходимые для поддержания производства, те, которые по высокому уровню возврата и стресс-тестам создадут дополнительную стоимость компании, и те, которые делать нецелесообразно. Мы внедряем такой принцип на местах — чтобы руководители свою долю ответственности за капитал несли. Это будут рычаги управления эффективностью.
— Если все-таки говорить о конкретных цифрах. Предыдущая стратегия предполагала инвестиции на уровне $37,6 млрд. Соглашение акционеров «Норникеля» предполагает около $2 млрд инвестиций в год. Теперь может появиться вилка: сумма, которую можно себе позволить при негативном сценарии и при позитивном?
— Когда мы в декабре заключали соглашение, $2 млрд в год были общей экспертной цифрой, это была обязательная инвестпрограмма. У меня, как у управляющего партнера, есть расширенные права — в том числе принимать решения о сумме необходимых на поддержание производства инвестиций. Чтобы мои партнеры чувствовали себя комфортно, мы определили сумму, решение о вложении которой я могу принять самостоятельно. Нужно было определиться. Потолок был обозначен в $2 млрд. Но наш подсчет показывает, что средний объем обязательных инвестиций в 2013-2016 гг. — около $1,5 млрд. Но это текущая оценка, когда команда только сформирована, когда работа только начата и еще не все ресурсы исчерпаны. Ресурсы для дальнейшего сокращения таких расходов есть, несмотря на то что отдельные сегменты бизнеса недоинвестированы, в частности горно-обогатительный бизнес и энергетика. Например, давно и много говорили о возможности закрытия никелевого завода (старейшее металлургическое предприятие Заполярного филиала, первый никель получен в 1942 г. — «Ведомости»). Добавленная стоимость продукции, которую выпускает завод, невелика. Но этот завод не подлежит модернизации. Производство там вредное, тяжелые условия труда, его экологические проблемы стали притчей во языцех. Если к тому же он неэффективен и дает неадекватный вклад в себестоимость, потребляет много электроэнергии… Получается, его надо закрывать. Это позволит сократить неэффективность и снизить себестоимость, решить экологическую проблему, проблему тяжелого труда, снизить потребление электроэнергии и таким образом снизить капвложения в энергетику. И при этом не возникает социальных проблем, потому что в «Норникеле» сейчас нехватка рабочих рук — люди будут востребованы на других производствах. Такой острой проблемы не возникает. Напротив, на Надеждинском заводе (самый современный завод Заполярного филиала, запущен в 1981 г. — «Ведомости») будем увеличивать производство. И много другого. Есть серьезный план реструктуризации, который ведет к сокращению издержек и повышению эффективности.
— «Норникель» готов рассматривать активы в других сферах, в случае если это будет отвечать вашим критериям по возврату на капитал?
— Да. Если это первоклассный актив и мы можем им управлять эффективно. Но разбрасываться не хотелось бы. Хотелось бы по существующей стратегии органического роста продемонстрировать какое-то движение, несколько успешных проектов, выполненных вовремя и в рамках бюджета. Экспансию начинать без доверия кредиторов и инвесторов не нужно. У нас как у «Норникеля» нет наработанной репутации, чтобы мы могли им предложить какую-то агрессивную программу.
«Мы открыты к партнерству»
— В интервью Financial Times вы говорили о том, что «Норникель» приглашает равных по масштабу отраслевых игроков поучаствовать в развитии действующих проектов компании. О каких проектах может идти речь?
— Открытость к партнерским отношениям — важный пункт нашей стратегии. «Норникель» как компания всегда избегал конкуренции. У нас нет конкуренции в строительных работах, ремонте, транспорте. Разве что снабжение продовольствием и бытовые службы. И партнерств нет. У нас были проекты с Rio Tinto и BHP Billiton, но их не удалось наполнить каким-то содержанием. Теперь мы будем как развивать конкуренцию в широком смысле, так и искать партнерских отношений. Например, транспорт. Да, Дудинский порт и железная дорога, аэропорт в Норильске — важная инфраструктурная часть, а вот авиакомпания — нет. Почему перевозки не может осуществить другая, желательно глобальная компания? Поставки топлива — тоже занимаемся сами. Но на Таймырский полуостров приходят мейджоры, они начинают добывать нефть, газ, производить электроэнергию. И если раньше казалось, что Норильск на Таймыре — это где-то in the middle of nowhere, то сейчас это открывает нам возможность решать энергетические проблемы не нашими собственными силами, а при помощи партнерств. Осознание этого только происходит, но мы начинаем двигаться в нужном направлении. Значит, мы в ближайшее время обрастем партнерствами, которые будут помогать нам решать проблемы энергетического снабжения, поставки топлива и т. д. Сейчас в этой области ничего интересного, кроме злоупотреблений, найти не удалось.
Дальше по поводу производственной кооперации. Есть такие проекты в стратегии, которые мы собираемся самостоятельно развивать, так как они очень высокие по эффективности — около 70% возврата вложенных инвестиций в среднем. Но есть проекты, которые мы сами не хотели бы развивать, поэтому ищем для них партнерства. Сейчас с акционерами обсуждаем точку отсечения. Мы продолжим работать с BHP Billiton и Rio Tinto. У нас для них есть интересные объекты. Ведем переговоры с BHP Billiton и Rio Tintо о совместном развитии Масловского месторождения — оно по уровню рентабельности с учетом стресс-тестов находится на нижнем уровне. А с учетом того, что наши акционеры жестко подходят к уровню отдачи на капитал проектов, то этот проект подпадает под категорию, в которой мы должны разделить риски.
Есть «Русская платина» (компания Мусы Бажаева, в этом году получила право разрабатывать месторождение никеля и меди Норильск-1 на Таймыре, имеет лицензию на разработку Черногорского месторождения. — «Ведомости»), с которой вполне может быть найдена синергия при совместной разработке каких-то участков. Очень аккуратно начали беседовать с УГМК по поводу того, что у них делается в Воронеже (УГМК в 2012 г. выиграла лицензии на разработку Елкинского и Еланского месторождения никеля и меди в Воронежской области. — «Ведомости»), может быть, мы тоже как-то что-то там сможем помочь, вместе поучаствовать. Есть другие российские горнодобывающие компании, которые проявляют заинтересованность в совместной разработке наших проектов — и не только в Норильском промышленном районе. Раньше мы на это смотрели немного свысока: «Норникель» большой, великий, и ему никто не нужен. Сейчас мы на это смотрим по-другому: нам нужны партнеры и для того, чтобы разделить финансовые и технологические риски, чтобы получить доступ к новой экспертизе. Одним словом, развитие партнерских отношений, продажа непрофильных активов, передача непрофильных функций на аутсорсинг.
— Бажаев вам еще не предлагал совместно разрабатывать Норильск-1?
— Нет, Бажаев нам ничего не предлагал. Я думаю, ему надо дать время осознать, что он собирается сам с этим делать. Мы считаем, что в одиночку сейчас поднимать такие проекты очень трудно. Настало время, когда все должны уметь договариваться.
— То есть вы ждете?
— Я не жду, я работаю пока. Я просто пытаюсь рассказать, что в стратегии, несмотря на отсутствие цифр, которыми мы ее наполним, есть передовые подходы. Идеально, когда люди заявляют, что проект будет сделан вовремя и по бюджету. Но логика компании тоже важна, чтобы выполнение плана выглядело не случайным попаданием в цифры, а как результат логичной работы. Как говорил один деятель: «Я не верю в хорошие новости, если не знаю, откуда они берутся».
«Мы не обязаны занимать, чтобы выплатить дивиденды»
— Компания сможет за 2013 г. выплатить акционерам $3 млрд дивидендов?
— Давайте я помогу внести ясность в дивидендную политику. Когда в декабре мы заключали соглашение и обсуждали дивиденды, мы договорились об определенном коридоре, в котором эти дивиденды будут находиться. И этот коридор достаточно широкий. Он зависит от изменений внешней среды, от нашей способности сокращать издержки, капвложения и т. д., что позволит получить соответствующий финансовый поток, необходимый для выплаты дивидендов. Диапазон широк и отнесен к компетенции управляющего партнера. При этом дивиденды, выплаченные в 2013 г., привели к тому, что дивидендная доходность составила около 10%. И теперь инвесторы, которые покупают акции «Норникеля», ориентируются на этот уровень — это выше, чем у аналогов в отрасли. Есть инвесторы, которые рассчитывают на рост, — и инвесторы, которых беспокоит финансовое бремя, которое может лечь на «Норникель» с учетом обязательств по выплате дивидендов, обязательным капвложениям. В стратегии мы должны ответить на все вопросы. Мы будем сохранять высокую дивидендную доходность, но не обещаем ее быстрого увеличения без улучшения ситуации на рынке. У компании есть будущее с точки зрения органического роста — ответы на вопросы мы дадим. И, наконец, долговая нагрузка. Это то, для чего мы договорились о коридоре по дивидендам. Чтобы рынок знал, что мы не обязаны занимать, чтобы выплатить дивиденды, не обязаны продавать сейчас непрофильные активы, чтобы не было давления по ценам. Именно поэтому мне, как управляющему партнеру, был предоставлен широкий маневр. Но сейчас мы столкнулись с ситуацией, когда инвесторы предпочли бы получить большую определенность по дивидендам. Более четкий уровень, чем 30%-ный опцион управляющего партнера, который применяется в любое время в зависимости от конъюнктуры. Рынок хотел бы узнать более узкий коридор, если он есть. Мы об этом сейчас и беседуем с акционерами. В этом заинтересована и UC Rusal — мне ее акционер Дерипаска четко дал понять, что стабильный уровень дивидендов, который они могли бы раскрыть кредиторам, — он важен для обслуживания долга. Поэтому весь диалог по уровню дивидендов сводится к тому, как коридор сузить, сделать его для инвесторов более предсказуемым. Но, однозначно, ориентир будет на высокую дивидендную доходность, наличие свободных ресурсов для вложения в рост и на разумную долговую нагрузку, которая должна соответствовать инвестиционному рейтингу. На базе этих принципов и будет сформирована более предсказуемая шкала выплат.
«Главное — сохранение диалога»
— Как теперь складываются ваши отношения с Дерипаской?
— Они складываются как и раньше. У нас совершенно разная философия жизни, бизнеса. Главное в наших отношениях — это то, что мы разговариваем, друг от друга не отмахиваемся. И находим в себе силы принимать решения, которые позволяют компании нормально функционировать. Главное — сохранение диалога и воли к принятию совместных решений. Не скажу, что все идет просто, но соглашение создало базу для этого. И пока это все работает весьма эффективно.
— А с другими акционерами?
— Роман Аркадьевич хорошо выполняет свои функции «миротворца». Его участие в наших встречах очень полезно, особенно когда эмоции выходят наружу. Он спокойный человек и помогает перевести дискуссию в мирное, безэмоциональное деловое русло. С Сашей Абрамовым у нас хороший сложился контакт. Я пользуюсь его советами время от времени. Он предоставляет the second opinion, что называется. В работе инвестиционного комитета и он, и его высококвалифицированные люди очень нам пригодятся, чтобы сравнить наши представления с представлениями другой школы.
— Алишер Бурханович [Усманов]?
— Его самого я давно не видел, а представляющий его интересы Сергей Викторович Чемезов регулярно посещает совет директоров, смотрит документы, очень вдумчиво относится к своей работе. Что, честно говоря, для меня явилось откровением. Я не ожидал, что у него хватит времени на это. Он принимает заинтересованное участие в дискуссии. Сейчас все крупные акционеры наделены необходимой информацией и возможностью коммуницировать с менеджментом. То же самое и с миноритариями. Три независимых директора, которые приложили руку к созданию стратегии. Сейчас можно говорить о том, что у нас создан реально работающий совет директоров. В период корпоративной войны такого не было.
— Усманов и Чемезов не предлагали больше Удокан в обмен на акции «Норникеля»?
— Формальных предложений больше не поступало.
— Стржалковский в не очень хорошем состоянии оставил компанию?
— В каком состоянии он мог оставить компанию?! Он ее оставил примерно в том же состоянии, что и маршал Жуков оставил войска после наступления 1-го Украинского фронта. Компания устояла — это главный итог его деятельности. А для перевода «Норникеля» на мирные рельсы развития мы наняли других людей. Руководитель всегда подбирает под себя людей. Люди, которые склонны замыкать все на себя, выстраивают жесткие вертикальные системы, люди, которые склонны делегировать полномочия, более мягкие рамки ставят, отдают полномочия на места. Я склонен делегировать полномочия. Я нанимаю людей, которым я склонен делегировать полномочия. Я верю в их квалификацию, компетенцию, работоспособность.
К слову, и до Стржалковского в «Норильском никеле» тоже были менеджеры, но следы реформирования компании в тот период не прослеживаются. Так что большой объем работы приходится проделывать заново. Отстраивать бюджетный процесс, инвестиционный, ключевые показатели эффективности пересматривали (раньше либо их не было, либо они были условными).
— Будут новые опционные программы для сотрудников и топ-менеджмента?
— Сейчас создалась такая ситуация, что капитализация компании зависит от ряда внешних факторов и сотрудники напрямую влиять на нее не могут. Падение цен на никель на 30% — как его оценить? Поэтому привязывать показатели деятельности коллектива к капитализации компании не стоит. Такого показателя как минимум недостаточно. Это не будет решающим фактором. Нужно учитывать сумму факторов, которые будут привязаны к большей отдаче на капитал. Поэтому влияние внешних факторов на показатели сотрудников мы сократим. Так что мы пришли к выводу, что опционные программы в том виде, в котором они есть сейчас, суррогатные и не стимулируют персонал, а являются неким обычным добавлением к зарплате.
— Как вам роль управляющего партнера? Совпало с ожиданиями?
— В целом — да. Мне комфортно. Я люблю делегировать полномочия и выстраивать логичным образом отношения между людьми и не чураюсь арбитража, если между ними возникают спорные вопросы, начиная с разделения полномочий и кончая результатами. Мне комфортнее быть в роли арбитра и делегирующего полномочия, а для этого нужны большие властные полномочия, потому что, не имея их, нечего делегировать. В роли гендиректора я делегирую полномочия, получаю возможный набор решений, прокатываю решения на своих же людях, выбираю стратегически верное и далее занимаюсь арбитражем их позиций. Так я себе роль управляющего партнера и представляю. Наверное, я всю жизнь этим занимался, начиная с пионерского отряда. Мне очень комфортно.
— Долго еще будете работать гендиректором?
— Судя по тому, что я вам рассказал, у меня довольно много планов. Хочу все наладить. Потребуется время, чтобы это все наладить, проверить, чтобы это все начало работать, отчитаться о результатах, так что я пока не задумываюсь ни о преемнике, ни о времени, когда можно будет уходить. Пока такого вопроса нет на повестке дня.
— Партнеры вами довольны?
— Говорят, что надо больше работать, больше сокращать расходы, энергичнее. Они меня стимулируют: говорят, что хорошую зарплату платят, поэтому работать больше надо. Дерипаска мне говорит, что хочет, чтобы я еще больше работал. Его можно понять: он вообще сутками работает. С партнерами хорошие отношения. В целом даже не столько я лично, сколько собранная нами команда отвечает ожиданиям акционеров. Пока все идет неплохо. Нам по итогам первого полугодия удалось акционеров удивить тем, что мы удержали доходность по EBITDA на высоком уровне при падении цен. Я думаю, что есть кредит доверия. Я думаю, мы сможем договориться по дивидендной политике и по инвестициям уже в ближайшие недели.
«Уралкалий» — первоклассный актив«
— А «Интеррос» уже рассмотрел возможность своего участия в IPO «Алросы»?
— «Интеррос» по-прежнему рассматривает возможность, но, откровенно говоря, это не входит в приоритетные проекты. Тем более что, заняв кресло гендиректора «Норникеля», я стал настолько перегружен, что я не могу уделять почти никакого времени делам «Интерроса». Разве что вопросу управления долгом и стратегической жизни «Интерроса». Так что я думаю, что такого рода амбициозные проекты не находятся в числе приоритетных.
— Вам предлагали приобрести долю в «Уралкалии»? Может быть, сами рассматривали покупку доли?
— Сейчас никто не предлагал. Не секрет, что мы интересовались покупкой доли у Рыболовлева (Дмитрий Рыболовлев в 2010 г. продал 63,5% акций «Уралкалия» Сулейману Керимову с партнерами. — «Ведомости»). Мы считаем этот актив интересным, но по той же причине, по которой для «Интерроса» сейчас не является приоритетным участие в IPO «Алросы», мы не рассматриваем и покупку «Уралкалия». «Норникелю» это сейчас не вовремя, а «Интерросу» — ввиду моей нынешней раздвоенности — не с руки.
— Но это настоящий первоклассный актив!
— Безусловно. Вопрос времени. Никто не мешает возвращаться к одним и тем же вопросам через какой-то промежуток. Когда «Интеррос» хотел купить «Уралкалий», его купил Керимов с партнерами и консолидировал с «Сильвинитом». На тот момент, когда я вел переговоры с Рыболовлевым, перспектива слияния с «Сильвинитом» не просматривалась никак. Сейчас это превратилось в более крупную и более интересную компанию, и разговаривать стало интереснее. Предположим, сейчас какие-то пертурбации в «Уралкалии» произойдут: он уточнит свою маркетинговую политику, наладит политические проблемы и станет еще более привлекательным объектом для совместной работы. Поэтому никуда не денется, никуда не уйдет. Ждать надо уметь — вот тренируемся.
— Есть гигантский проект — «Норникель». Может ли еще что-то у вас появиться такого же масштаба?
— Может. Купил бы я «Уралкалий», был бы проект такого же масштаба.
— Но что вам интересно еще — после того как вы запустите работу в «Норникеле» в нормальном режиме?
— Тогда и поговорим. Основная часть моего внимания и сил занята «Норникелем», его стратегией, наполнением конкретными цифрами и потом демонстрацией рынку исполнения этого всего — и это займет много времени. Так что в плане человеческой самореализации я вполне загружен. В принципе, я считаю, что любой самодостаточный человек должен отдавать себе отчет: ему нравится то, чем он занимается, или чего-то ему не хватает. Мне «Норильского никеля» плюс Олимпиада и благотворительность хватает. Искать еще что-то — зачем? Время на детей, на чтение должно же оставаться, на спорт.
«Мы делали это для государства»
— Почему проект «Роза Хутор» неокупаемый? И чья это вина? Неправильная задача государства?
— Он неокупаемый сейчас, и есть несколько причин. Из-за того что его масштабы больше, чем емкость рынка в Сочи. Вторая причина — много государственных требований из-за того, что это олимпийский объект: безопасность, специальные объекты для соревнований. И таких расходов — 16 млрд руб. по состоянию на год назад. С частью этой суммы государство соглашалось, с частью — нет. Но так или иначе большой объем расходов понесен просто в режиме госзаказа и не может быть востребован впоследствии. Третья причина — модель проекта предполагала определенные финансовые потоки, начиная с 2011-2012 гг.: от эксплуатации курорта, продажи апартаментов, реализации иных активов. Но в связи с жесткими мерами безопасности во время тестовых соревнований, с визитами первых лиц фактически курорт функционировал лишь несколько недель в году. И продавать ничего нельзя, те финансовые потоки, которые были заложены в бюджет, — их нет, а кредит ВЭБа, которым финансируется строительство (изначально 70% было соотношение собственных и заемных средств, теперь уже 90%), достаточно дорогой. Он начинался с 12%, сейчас уже 9%. Нигде в мире такие greenfield-проекты, когда с нуля создается целая инфраструктура, целый город, под такие проценты не финансируются. После Олимпиады объем накопленных процентов по задолженности составит 17 млрд руб. Вот и считайте: 16 млрд руб., по нашим расчетам, — это излишние затраты, 17 млрд руб. — накопленные проценты, которые в другой окружающей среде не должны были бы быть, и серьезное изъятие из cash-flow проекта — неполученная выручка. И все это на фоне перенасыщенности рынка. Отсюда возникает логичный вопрос государству. И это не просьба с протянутой рукой и посыпание головы пеплом: мы тут дураки, выручайте нас. Нормальный диалог. Нужно признать из 17 млрд руб. хоть какую-то часть, что мы делали это для государства. И посчитайте эффект от несуществующих доходов. Это до момента, когда мы ходим с протянутой рукой. А дальше мы говорим: нам бы вообще-то еще налоговые льготы и все остальное. Мы сделали большое дело, поэтому меры государственной поддержки не помешали бы. Но до этой стадии мы даже пока не дошли — мы не можем урегулировать предыдущие отношения, которые мы по факту реализовывали, а теперь хотим, чтобы государство признало какую-то часть наших претензий.
— До сих пор ответа от государства нет?
— До сих пор конкретного ответа нет. Есть общее согласие на эту тему говорить, но конкретных решений не намечается. Откровенно говоря, даже дискуссия на эту тему идет вяло: так, время от времени вспоминаем, что вообще-то такая проблема есть. У меня такое представление, что сейчас государственная машина больше заточена на проведение самой Олимпиады, а потом будем разбираться. Но нужно понимать, что нам тоже тяжело удерживать какой-то бизнес и людей, когда они не понимают, что с ними будет, останутся на работе или нет. Все, конечно, объединены идеей Олимпиады, но депрессивно действуют. Поэтому мы периодически пытаемся государство стимулировать к этому разговору. Пока нет отказа, есть общее признание справедливости такого подхода и что надо этот вопрос решать. Но к обсуждению никаких количественных характеристик мы пока перейти не можем.
— Сколько своих денег вы вложили в этот проект?
— Где-то, наверное, около $300 млн.
— Можете отдать «Розу Хутор» государству?
— Могу. Более того, государство в лице госбанков в этих условиях может, не спрашивая, ее забрать. Другое дело, что государство приглашало частных инвесторов поучаствовать в олимпийских объектах для того, чтобы они их построили и потом эксплуатировали, чтобы это не превратилось в большую государственную корпорацию. У государства есть возможность забрать. Но зачем? В таком состоянии, в каком оно сейчас, оно несет только убытки.
«Кроме государства реформировать естественные монополии некому»
— В 90-е вы были вице-премьером. Каково ваше мнение о том, что сейчас пытается сделать правительство по поводу заморозки тарифов?
— Именно потому, что я по недосмотру тогдашней власти поработал немного в правительстве, я очень хорошо понимаю, что взгляд изнутри и взгляд снаружи очень сильно отличается. Как я понимаю, есть дискуссия о том, что у нас является источником инфляции: высокие процентные ставки, высокая учетная ставка ЦБ, переоценка банками рисков при выдаче кредитов или тарифы естественных монополий. И денежные власти страны для себя решили, что более серьезным источником разгона инфляции являются тарифы естественных монополий, а не высокие ставки. И вместо того чтобы снижать риски и повышать устойчивость финансовой системы проще административно заставить естественные монополии сокращать свои издержки и принимать другой риск — отсутствия достаточных темпов развития инфраструктуры и всего, что связано с естественными монополиями. Тяжело быть судьей. Правительство сделало выбор между финансовым сектором и естественными монополиями, и, прежде чем делать вывод о том, насколько это было правильно и логично, нужно посмотреть, к чему это приведет. Смогут при помощи ограничения тарифов естественных монополий снизить инфляцию без каких-либо других системных рисков? И по этому показателю нужно будет оценивать результаты, само решение трудно оценить — это выбор между двумя альтернативами.
— Для «Норникеля» что было бы более чувствительно и эффективно?
— Ни то и ни другое. «Норникель» пользуется практически полностью своей инфраструктурой. Естественные монополии нам самим принадлежат: порт — естественная монополия, «Норильскгазпром» тоже. Как и правительство, мы тоже вынуждены бороться с тарифами наших собственных естественных монополий. От инфляции «Норникель», конечно, зависит, но тут вопрос, что быстрее: инфляция приводит к росту издержек или обесценение рубля нивелирует это. Мы в этом году частично падение цен на мировом рынке на нашу продукцию компенсировали эффектом от ослабления рубля. Монополии у нас свои, а заимствуем мы в основном на Западе и по очень хорошим ставкам, потому что кредитный рейтинг у «Норникеля» очень хороший. А когда мы говорим об инфляции, источником которой являются высокие ставки по кредитам, мы говорим не о голубых фишках — это низкорентабельные предприятия, средний бизнес, greenfield-проекты, долгоокупаемые проекты. Это отражается на росте экономики. А для ведущих компаний с высоким рейтингом — для них вопрос высоких ставок не актуален. Они вынырнули на глобальную конкуренцию, а здесь локальную конкуренцию не могут поддержать участники рынка из-за высоких ставок. У правительства выбор был очень интересный с точки зрения методологии. У нас в финансовой сфере большие вливания в государственные банки, государства много, но оно живет по жестким рыночным законам. А государственное влияние на монополии — оно вообще вне рынка. Какое правительство даст им тарифы, такие и даст. И поскольку государство в нашей жизни играет гипертрофированную роль, на мой взгляд, логично было усилия направить туда, где у государства абсолютная власть, и не трогать сектор, где осталось хоть что-то саморегулирующееся и коммерческое. Поэтому, как бывшему члену правительства, мне кажется, это более логичный подход. Если разговор про приватизацию, про уход частичный государства из финансовой сферы и сохранение в ней коммерческих услуг — это нормальный разговор. Любого спроси в правительстве — здесь нет темы удержания государственного контроля. Спроси про естественные монополии — я думаю, там совсем другая история. Кроме государства естественные монополии реформировать и регулировать некому, поэтому государство туда пошло — теперь посмотрим, как получится.
— В финансовом секторе государства тоже слишком много — ни одна сделка не обходится без госбанков.
— Да, конечно. Но если бы государство пошло сейчас регулировать риски банковские — вот тогда совсем банковский сектор развалится. Я за конкуренцию. Наше государство обладает высокой категорией поддержания отечественной банковской системы. Но выходить надо очень аккуратно. Долгое пребывание государства — это стратегические риски, а быстрый и необдуманный выход, пускание на самотек — это риски краткосрочные, что-нибудь может развалиться прямо сейчас. Например, в прошлый кризис Lehman Brothers не выручили, а попытались положиться на саморегулирующиеся механизмы — развалилась вся система финансового мира. И дальше потребовались огромные вложения, чтобы ситуацию стабилизировать, и государство огромным фронтом вошло в финансовые системы всего мира. Подпорки надо уметь вовремя ставить и долго их держать, пока все не срастется.
— Вы ждете новый кризис в металлургии, какой был в 2009 г.?
— Падение цен на металлы может обернуться стагнацией. Такой сценарий вероятен. Я думаю, что придется многим компаниям закрывать неэффективные мощности. Я ничего революционного не скажу: будет происходить приведение спроса в соответствие. Современный период экономического развития характеризуется тем, что в 1990-е и особенно в 2000-е гг. произошел отрыв оценки стоимости компаний от их реального cash flow, были очень высокие мультипликаторы на различные бизнесы, в целом закредитованность всего. Сейчас происходит период сжатия, возврат капитала, насыщение собственными средствами предприятий, банков, проектов, снижение ценника на активы. Каждая отрасль тоже начинает переходить к рациональному поведению — спрос и предложение должны быть сбалансированы, и сейчас все факторы, которые этому мешали или пытались их размыть, — они начинают уходить. Мы возвращаемся к вопросу о том, что бизнесы должны генерировать положительный денежный поток. Так как переход происходит болезненно, то государства пытаются вмешаться и смягчить последствия. Потому что такие процессы всегда сопровождаются не только разорением бизнесменов и потерей капитала, но и потерей рабочих мест, социальных пакетов, снижением налоговой базы. Поэтому единственное, что наблюдается, — это попытка государств понять, как они будут регулировать процесс сужения до реальных размеров. Нужен подход, который мы попытались продемонстрировать в стратегии «Норникеля»: должна быть адаптивная стратегия — меняется ситуация, под нее нужно быструю систему реагирования. Не все государства смогли адекватно отреагировать на то, что с ними происходило. Европа в целом — она неадекватно медленно реагировала, а США, Россия и Китай — более адекватно и оперативно.
— Кто-нибудь еще из россиян присоединился к The Giving Pledge кроме вас?
— Я специально за этим не слежу. Потому что решение передать большую часть состояния на благотворительность я принял давно и как мог это объяснял. В основном фактором защиты детей от ранее заработанных миллионов и миллиардов. Чтобы они не были заложниками — ведь с этим что-то надо делать, управлять. Плюс чтобы не лишались мотивов. Плюс нужно оставить какое-то наследие — и правильно, чтобы твои деньги работали на благо общества, когда ты свою семью и своих близких обеспечил. Понимание этих двух простых мотивов подвели меня к тому, что это решение я принял. Поэтому, когда Билл Гейтс предложил рассмотреть возможность присоединиться к их с [Уорреном] Баффеттом движению The Giving Pledge, чтобы сделать его более интернациональным, я посчитал, что это правильно. И это была возможность лишний раз напомнить, что в России тоже есть благотворительность, что мы не лаптем щи хлебаем, что у нас все тоже развивается. Чтобы кто-то последовал примеру, нужно его как-то преподнести, пропагандировать. Поэтому я, когда благотворительностью занимаюсь, стараюсь об этом рассказывать. Не скорою, во-первых, мне приятно это делать. Во-вторых, я хочу, чтобы люди об этом вспомнили, последовали моему примеру, тоже задумались над тем, чтобы часть своего состояния оставить на благотворительность, а такого рода инициативы — они яркие, их много обсуждают. Поэтому присоединение к такой инициативе — это своеобразная трибуна, которая дает возможность рассказать о своей деятельности.
