Производство огнеупоров и изделий из них очень специфичная отрасль. Но без нее не могут обойтись практически все металлургические предприятия. Парадоксальность же выпуска этой продукции заключается в том, что с ростом характеристик и качества продукции значительно возрастает срок ее службы, соответственно ежегодная потребность рынка в огнеупорах уменьшается. А рынок весьма непростой и отличается очень серьезной конкуренцией с производителями из европейских стран и Китая. Накануне 75-летия Первоуральского динасового завода генеральный директор Ефим Моисеевич Гришпун рассказал в интервью агентству "Интерфакс-Урал" о проблемах и перспективах, возглавляемого им предприятия. Интерфакс-Урал: Ефим Моисеевич, накануне юбилея как бы Вы охарактеризовали деятельность завода в последние годы? Е.М. Гришпун: Трудовая биография нашего предприятия, которому в июле исполняется 75 лет, достаточно импульсивная. Это связано со спецификой продукции, которую завод производит все эти годы, и постоянно меняющейся конъюнктурой спроса на нее. Буквально до 90-го года, то есть, до рыночных преобразований, Первоуральский динасовый завод работал в статусе монополиста, выпуская динасовые изделия, основными потребителями которых являлись металлурги. Главным фактором спроса на нашу продукцию было наличие в структуре металлургии большого процента непрогрессивного мартеновского производства, который сейчас сводится практически к нулю. Во многом по этой причине прошлый год для нас был рубежным - между благоприятным периодом по загрузке производства в 2000-2005 годы и менее комфортным по этому показателю, начавшемуся в 2006 году.
Эту ситуацию мы предвидели и еще на рубеже 90-х годов поставили задачу реструктуризации производства, призванной организовать выпуск такого реестра продукции, который был бы востребован сегодняшним и особенно завтрашним днем. Времени отводилось мало. 1990-1995 годы были периодом дефицита финансовых ресурсов, но предприятие, тем не менее, с этой задачей справилось. В трудные для российской экономики годы завод не только не "лежал", как многие предприятия, но и даже на коленях не стоял. Все эти годы мы, находя деньги на реструктуризацию, развивались, регулярно платили налоги и выплачивали заработную плату два раза в месяц.
Итог изменений наглядно демонстрирует структура нашего сегодняшнего выпуска. Если до 90-го года мы 100%-но производили динасовые огнеупоры на базе кристаллического кварцита, и в той металлургии они имели спрос, то на рубеже 2005-2007 годов, то есть, в прошлом году, мы эту долю сократили до 30%, а в текущем она будет и того меньше.
Интерфакс-Урал: Что же случилось с предприятием после того, как выпуск основного продукта сократился на 70%? Е.М. Гришпун: Произошло то, ради чего на старте 90-х годов осуществлялась масштабная реструктуризация производства. Сегодня мы производим изделия по более чем 50 технологиям, для которых используем 132 наименования сырьевых компонентов. Это говорит о многогранности нашего производства, в отличие от прежнего, когда был один монопродукт.
Работать сложно - сырье мы возим со всех краев света - из Китая, Европы, Южной Африки, Австралии, Ирландии. Изделия, производимые по новым технологиям, в основном востребованы металлургией, как черной, так и цветной. Это современные материалы, о которых в России и СССР никто даже не думал.
Интерфакс-Урал: Какое настоящее и будущее у динасовых огнеупоров? Е.М. Гришпун: 2000 год и последующая пятилетка характеризовались резкой прибавкой портфеля заказов по нашему старому продукту - динасовым изделиям. Эти заказы были не для мартеновского производства, которое осталось в единичных экземплярах, а для строительства и ремонта агрегатов коксохимии, выпускающих металлургический кокс - хлеб для доменного производства. Эта потребность будет существовать еще многие годы, но она очень цикличная, так как коксовая батарея, построенная сегодня, востребует такой же объем огнеупоров для перекладки только через 30-35 лет. А для проведения ее ремонта заказы незначительные.
Бум на динасовые изделия в период с 2000 по 2005 годы был обусловлен огромным дефицитом металлургического кокса не только на российском, но и на мировом рынке. Для восполнения этого дефицита начали строиться новые коксовые батареи, реанимироваться старые. В эти годы наши мощности по динасовому продукту были даже перегружены, и мы отказывали некоторым комбинатам, чтобы их не подвести.
Интерфакс-Урал: Как же все эти изменения отразились на финансово-экономических показателях предприятия? Е.М. Гришпун: За эти годы, когда загрузка мощностей по выпуску динасовых огнеупоров была максимальной, показатели финансово-экономической деятельности завода, такие как объем выручки и реализации товарной продукции, выросли в 2,7 раза против 2000 года. Прошлый год был периодом резкого спада спроса на динасовые изделия, его предопределила цикличность. В результате мы потеряли в объеме выручки примерно 20%, то есть, около 500 млн рублей. В 2006 году объем выпуска товарной продукции составил примерно 2,6 млрд рублей, что всего-навсего на 6% больше, чем в 2005 году. Этот мизер прироста определяется двумя факторами: изменением конъюнктуры спроса на динасовые изделия, то есть, завершением этапа их использования, и жесточайшей конкуренцией по той продукции, которая заместила динасовые объемы.
Если говорить о чистой прибыли, то она в минувшем году снизилась в 2,5 раза. Задача на этот год - сохранить прошлогодний уровень любой ценой, хотя это будет сделать очень сложно.
В 2007 году падение по нашему старому продукту продолжилось. Сегодня мощности цеха N2, где у нас производится динас, загружены максимум на 25-27%.
Поэтому такого роста как в прошлые годы уже не будет - это будет небольшое увеличение от года к году в пределах 5-7%. Так, на текущий год мы запланировали прирост в 11%, но отработав 4 месяца, были вынуждены скорректировать его до 6%. Сейчас как за плацдарм мы зацепились за эту цифру, которая позволяет нам развиваться, решать социальные вопросы, включая повышение заработной платы.
К сожалению, ситуация в прошлом году, и в текущем особенно, не позволяет выполнять один из основных наших постулатов - рост производительности труда должен опережать или, как минимум не отставать от размера увеличения заработной платы. Но экономика растет, наиболее конъюнктурные отрасли имеют возможность наращивать зарплату большими темпами, и мы вынуждены держаться, чтобы не потерять профессиональные кадры. Так, за 4 месяца этого года мы увеличили заработную плату на 16%, а объем производства увеличился только на 6%.
Интерфакс-Урал: Вы сказали о жесточайшей конкуренции по новой продукции завода. Чем она обусловлена? Е.М. Гришпун: Сейчас совсем другая обстановка. Новая продукция, к сожалению, не эксклюзивна, поэтому мы ведем тяжелейшую конкурентную борьбу. Поскольку предложение в разы превышает спрос со стороны металлургов, борьба сама по себе приводит к повышению потребительских свойств продукции, а для огнеупоров это чревато одним - чем больше стойкость и лучше потребительские свойства, тем меньше этих огнеупоров надо.
Это все сжимает тисками нашу производственно-финансовую деятельность, заставляет искать все новые и новые пути для решения задачи уже не роста, а хотя бы сохранения того, что достигнуто. Цель - не потерять ни одного рабочего места, не лишиться профессиональных кадров, зацепиться за рынки и искать новые возможности для последующего роста.
Интерфакс-Урал: Поставляет ли "Динур" свою продукцию на экспорт? Какова ее доля в общем объеме реализации? Е.М. Гришпун: Вопрос правильный - ответ на него является показателем конкурентоспособности продукции. Огнеупоров, которые являются функциональным продуктом, в мире сумасшедшее перепроизводство. Как я уже говорил, предложение превышает спрос в разы. Это является следствием конкуренции, которая приводит к повышению потребительских свойств и, как следствие, снижению спроса. Мы видим, как многие предприятия в Европе в связи с отсутствием рынков сбыта закрываются, снижают объемы производства. Сейчас пришел черед и российской экономики.
Тем не менее, мы в 2001 году, в период развития коксохимии, сумели внедриться на польский рынок, заключив контракт на поставку огнеупоров для коксохимического производства, расположенного в 60 км от Варшавы. Первой поставкой "Динур" зарекомендовал себя так, что после этого был подписан контракт на поставку еще трех батарей. Отгрузку огнеупоров для четвертой батареи мы должны завершить через 2-3 месяца. Кроме того, там планируется строительство еще нескольких батарей, и сейчас идет техническая, финансово-экономическая и политическая борьба. Все переплелось в сложный клубок, но мы рассчитываем, что тот имидж, который наш завод заработал, будет учтен при выборе поставщика.
Конечно, доля этих поставок в общем объеме продаж небольшая - порядка 150 млн рублей в год, то есть, 6-7% от общего выпуска. Но это хороший объем для динасового производства, где идет уменьшение объемов выпуска. Дай Бог, такие поставки сохранить.
Интерфакс-Урал: Насколько я знаю, у "Динура" рядом с заводом есть собственное месторождение кварцита. Какова доля собственного сырья и насколько его предприятию хватит? Е.М. Гришпун: Да, у нас есть горное производство. Сейчас, когда спрос на динас упал, сырье с собственного месторождения кварцита расходуется меньше. Но мы не дремлем - поддерживаем баланс вскрытого рудного тела и постоянно следим за ним. На сегодня, если мы ничего делать не будем, то лет на десять нам его хватит, но мы делаем. Кварцит необходим не только для производства динасовых огнеупоров. Он также идет как товарный материал для продажи на сторону - без него не могут обойтись ферросплавщики при производстве ферросилиция и производители алюминия. Мы его как отгружали в советские времена, так и отгружаем.
Доля собственного сырья примерно такая же, как и производства динасовых изделий в общем объеме выпуска, то есть, около 30%. Но в конечной цене продукта совершенно другая картина. Если себестоимость собственного сырья - 200 рублей за тонну, то привозимого из-за рубежа - от $400, а иногда доходит и до $900 за тонну.
Интерфакс-Урал: Ефим Моисеевич, если закупаемое сырье так дорого обходится предприятию, то не целесообразно ли самим разрабатывать нужные месторождения? Е.М. Гришпун: В разработке месторождений участвовать целесообразно, но это надо делать совместно с другими производителями огнеупоров. Ущербность нашего положения в том, что мы разобщены, и каждый живет в меру своего понимания, умения и профессионализма. У нас нет ни холдингов, ни иных объединений. Мы как республики бывшего СССР - вы попробуйте их затянуть в объединение. Ни политически, ни экономически ничего не получится.
Да, есть Ассоциация, созданная огнеупорщиками, но практической пользы от нее мало. Она напоминает союз Белоруссии и России. Сегодня ничего вразумительного сделать невозможно, если нет общей собственности.
Интерфакс-Урал: Вы говорили о реструктуризации производства. Расскажите об основных инвестиционных проектах, реализованных предприятием в ее рамках. Е.М. Гришпун: Реструктуризация, проведенная в течение предшествующих 10 лет, а именно: перевод цехов и производственных участков на новые технологии и выпуск новых товаров - помогла нам сохранить суммарные объемы выпуска товарной продукции.
За эти годы мы построили два серьезных участка. Это цех по австрийской технологии, выпускающий огнеупоры для футеровки желобов, по которым из домны выливают чугун. Запустили мы его в 1997 году. Продукция этого цеха выдерживает до первого ремонта желоба 200 тыс. тонн разливки чугуна, а с локальными ремонтами футеровки - до 1 млн тонн. Ранее этот показатель составлял 10-15 тыс. тонн между ремонтами и иногда даже приводил к остановке домны.
Второй большой инвестиционный проект - это цех корундографитовых изделий по швейцарской технологии. Аналог с худшими свойствами и меньшей стойкостью у нас был - это изделия кварцевого состава для сталеразливки. Помимо меньшей стойкости они также способны загрязнять металл, поэтому мы, зная, что это будет отражено в спросе металлургов, построили новый цех. В прошлом году шла наладка и раскрутка этого цеха, сейчас он работает. В России таких изделий не производилось, ранее их поставляли западные фирмы, а сейчас они уже завозятся и из Китая.
Помимо этих двух больших проектов, мы последние годы инвестировали в действующее производство - в повышение технического уровня для создания более конкурентоспособной продукции. У нас ежегодно составляется титул, где по каждому цеху расписаны объекты модернизации, стоимость и сроки выполнения.
Интерфакс-Урал: За счет каких источников предприятие реализовывало инвестиционные проекты? Какие источники планируется использовать в будущем? Е.М. Гришпун: Как бы это странно не звучало, но я скажу удивительную вещь - все эти 15 лет достаточно бурного технического перевооружения и не совсем простой финансово-экономической жизни в России, мы обходились исключительно своими деньгами. Мы ничего не заимствовали и ни у кого не занимали, развивая производство за счет собственных средств. В период, когда инфляция превышала 100% в год, процесс заимствования был очень опасен. Многие предприятия, пытаясь на заемные средства платить заработную плату, просто погибли. Мы же, работая для металлургов, иногда в качестве зачета получали конъюнктурную продукцию, например, заготовку или алюминиевые слитки. После дефолта в 1998 году начали бурно развиваться экспортно ориентированные предприятия, в том числе и металлурги - наши основные потребители. Их производство пошло вверх, и мы сразу почувствовали, что они стали больше заказывать и больше платить.
Сегодня мы вошли в стадию более глобальных проектов. Мы исходим из того, что большого успеха на долгую перспективу со своими огнеупорами, тем более в условиях превышения предложения над спросом, нам не достичь. Надо выходить из колеи традиционного ведения дела в какие-то другие сферы деятельности. Мы изучаем конъюнктуру и понимаем, что наиболее перспективными являются строительная, нефтяная и газовая отрасли. У нас есть определенные задумки, для реализации которых уже требуются деньги в объемах иного порядка, чем для тех проектов, которые мы реализовали за последние 15 лет. Они превышают нашу годовую прибыль, поэтому заимствования уже неизбежны. Например, сегодня есть огнеупоры, призванные увеличить эффективность отбора нефти с единицы скважины. В строительной отрасли вообще "Клондайк" - в стране большой дефицит цемента. Поэтому не исключено, что для дальнейшего развития мы выберем абсолютно непрофильное направление.
Наиболее целесообразным источником финансовых ресурсов мы считаем привлечение западного партнера, который мог бы проинвестировать наш проект по льготным процентам с рассрочкой возврата средств или в виде частичного погашения займа товаром. Такую схему сейчас часто практикуют западные инвесторы. Возможно также создание совместного предприятия. Так, в конце мая наши специалисты вернулись из Китая и привезли несколько интересных вариантов. Кроме того, мы проводим переговоры на различных выставках, например, накануне были в Дюссельдорфе (Германия). В общем, деньги на финансово-экономическом пространстве сегодня не в дефиците, надо только их грамотно использовать.
Интерфакс-Урал: Ефим Моисеевич, есть ли у "Динура" стратегическая программа развития? На какой срок она рассчитана и какие объемы инвестиций предусматривает? Е.М. Гришпун: Сейчас мы живем по пятилетней программе, которая должна завершиться в этом году. Мы приняли ее в 2002 году, и она хорошо выполняется. Пики объемов инвестирования пришлись на 2004-2005 годы, когда мы осваивали до $15 млн в год. Учитывая наши объемы выпуска, это серьезные вливания, тем более, что осуществлялись они исключительно за счет собственных средств. В целом же в годовом исчислении этой пятилетней программы менее чем 200-250 млн рублей, то есть, $8-10 млн каждый год, мы не осваивали. Сейчас, учитывая новую систему перспективного планирования Свердловской области, мы разрабатываем трехлетнюю программу развития.
Своим завоеванием мы считаем то, что в наших объемах инвестирования не только техническое перевооружение производства, но и социальная программа. Начиная с 2004 года, после шестилетнего перерыва завод начал инвестировать в решение жилищной проблемы своих работников. Еще до появления национального проекта в 2004 году мы заложили 160-квартирный дом, в 2005 году его сдали в эксплуатацию. Сейчас начинаем строительство 80-квартирного дома. Помимо этого, мы давали работникам ссуды и покупали для них жилье на вторичном рынке.
В целом ежегодно на содержание социальной сферы мы расходуем примерно 50 млн рублей. Конечно, там есть и доходная часть, но она уменьшает наши расходы примерно на 15 млн рублей, то есть, чистый убыток, который мы имеем социальной сферы, составляет порядка 35 млн рублей. Но я уверен, что без решения социальных проблем наших работников предприятию успеха не видать.
