На прошлой неделе Алексей Мордашов заявил о своем намерении купить крупнейшую российскую энергомашиностроительную компанию «Силовые машины» (см. «Облеченный доверием»). По рынку давно и упорно бродят слухи, что глава и владелец «Северстали» ведет переговоры о продаже своего бизнеса, что «Северсталь» теперь скорее мишень для поглотителей, нежели консолидатор отрасли. Начались они после прошлогодней неудачной попытки «Северстали» поглотить европейского лидера стальной индустрии – компанию Arcelor. Действительно, за минувший год глава «Северстали» уже избавился от ряда принадлежащих ему активов (в некоторых он был акционером почти десять лет, например, в «Северстальтрансе» и «Северсталь-авто»), продал часть собственных акций самой «Северстали» на IPO, провел еще ряд сделок и подсобрал, по оценкам «Эксперта», свободных денежных средств на 3−4 миллиарда долларов. По новым корпоративным стандартам, провозглашенным «Северсталью», Мордашов теперь не может тратить свои собственные сбережения на металлургические проекты. Это одна из причин, по которой он собирается продать самой «Северстали» свою долю в личном проекте в США – металлургическом мини-заводе SeverCorr (примерно 70%). Значит, придется поискать другие сферы приложения капитала. А энергетическое машиностроение не самый худший вариант. Сейчас г-н Мордашов ведет переговоры с холдингом «Интеррос» о покупке его доли в «Силовых машинах», и, если получит неконтрольную долю в крупнейшей компании отрасли, вряд ли на этом остановится. Чтобы поднять этот непростой бизнес, понадобится куда больше денег, сил и внимания, нежели к судьбам стальной отрасли. Хотя бы потому, что проблемы в энергетическом машиностроении сейчас на порядок более серьезные, чем в металлургии, да и объем рынка, и потенциальные доходы будут, по крайней мере, не меньше, чем у «Северстали». Кроме того, поговаривают, что кто-то из россиян ведет речь о покупке доли в Siemens (один из лидеров мирового рынка и главный конкурент «Силовых машин» по поставкам в России и в мире). Если последнее правда, то этот мегапроект вполне связывается с Мордашовым, и его роль в таком случае будет куда более значимой и весомой, нежели владельца металлургической компании, не входящей даже в десятку крупнейших в мире по выплавке стали.
В общем, Мордашов давно перерос «Северсталь». И сложно представить, что он не зарабатывает деньги где-то на стороне – вне «Северстали». А что? Бизнес «Северстали» теперь капитализирован, и бурного роста стоимости вряд ли стоит ждать, да и на дивидендах от компании быстрой отдачи на вложенный капитал не получишь. Казалось, Мордашов доживает последние дни в качестве основного стального металлурга страны. Естественно, с целью услышать о дальнейших планах создателя и владельца стальной группы из первых уст мы обратились в «Северсталь» с просьбой об интервью. Однако многократные попытки добиться этого не увенчались успехом. И когда нам предложили вместо Алексея Мордашова встретиться с заместителем гендиректора «Северсталь-групп» и председателем совета директоров Severstal North America Вадимом Маховым, мы не стали отказываться. Главным образом потому, что стратег Мордашова и его заместитель в «Северсталь-групп» довольно откровенно рассказывает о роли «Северстали» в бизнесе Мордашова.
Теперь нам можно верить— Алексей Мордашов в последнее время стал продавать свои активы («Северсталь-авто», «Северстальтранс»). Бизнес «Северстали» хорошо капитализирован, и, наверное, бурного роста его стоимости вряд ли стоит ожидать. Не знаете, может, мажоритарный акционер «Северстали» собирается продавать и саму металлургическую компанию?
— Металлургический бизнес для нас был и остается стратегическим. В нем наша история и ключевые компетенции, львиная доля средств и времени. В то же время, когда мы увидели несколько интересных возможностей в других отраслях, то использовали их и получили хорошую прибыль. Мы решили участвовать в этих проектах, тем более что управляли ими с нашими стратегическими партнерами. Особого внимания с нашей стороны эти бизнесы не требовали. В итоге «Северстальтранс» и «Северсталь-авто» принесли достаточно высокие дивиденды.
Сегодня Россия, как и весь мир, вступила в фазу инвестиционного роста, в этой ситуации сталь становится все более востребованным продуктом. Консолидация стальной отрасли в мире делает отрасль более стабильной, снижаются риски. Во всем мире происходит переоценка стоимости металлургических активов в сторону увеличения. Мы также уверены, что можем дать нашим акционерам наибольшую стоимость как консолидатор активов, а не продавец. Проведена мощная модернизация наших производств в России и за рубежом. Уже сегодня «Северсталь» в десятке мировых производителей стали по показателю EBITDA. Уверен, что скоро мы войдем в топ-10 по объему производства и будем двигаться дальше.
Поэтому, если отвечать совершенно конкретно и однозначно, то «Северсталь» не продается!
— А на что тогда копит деньги Алексей Мордашов, не знаете случайно?
— Этот вопрос не ко мне, а к Алексею Мордашову, это же его личные деньги. Думаю, что очень интересна реализация синергии зарубежных компаний с их современными технологиями и российских недооцененных активов с потенциалом растущего отечественного рынка. Эта связка очень перспективна, и такие инвестиции могут создать огромную дополнительную стоимость.
— Как сейчас у вас обстоят дела с институциональными инвесторами? У группы «Северсталь» были примеры, скажем так, нецивилизованного поведения по отношению к миноритариям. Вспомнить хотя бы историю, когда «Северсталь» выкупала активы «Северсталь-ресурса» в ущерб миноритарным акционерам последней. Или когда крупнейший акционер «Северстали» Алексей Мордашов покупал активы итальянской металлургической компании Lucchini на заемные деньги, полученные от «Северстали», и потом продал ей же эту компанию ощутимо дороже…
— Поскольку в «Северстали» я отвечаю за зарубежные активы, то остановлюсь на примере консолидации в ОАО «Северсталь» итальянской Lucchini и североамериканской компании SeverCorr.
Когда мы начали строительство завода SeverCorr в США, бюджет этого проекта составлял 800 миллионов долларов, финансируемый на 200 миллионов долларов за счет собственных средств и на 600 миллионов за счет заемных. Консолидация такого долга на ОАО «Северсталь» была бы существенным обременением для наших акционеров. Поэтому до момента запуска этого завода основной риск нес господин Мордашов как главный акционер проекта. Сейчас завод построен. Летом он заработает полностью, тогда проектных рисков уже не будет. После этого он будет консолидирован по себестоимости в случае одобрения сделки советом директоров «Северстали».
Теперь о Lucchini. Мы покупали эту компанию с долгом в 1,3 миллиарда евро. Сейчас она реструктурирована без каких-то денежных вливаний, долг уже составляет меньше пятисот миллионов евро, при том что показатель EBITDA, по прогнозам, больше трехсот миллионов евро. То есть сейчас соотношение долга к EBITDA составляет всего полтора, а изначально этот коэффициент был равен семи. Дальше: по какой стоимости мы вносили в «Северсталь» активы Lucchini? Осенью 2006 года из тех оценок, которые нам дал ряд независимых экспертов, мы взяли самые низкие из всех возможных показателей.
То есть миноритарные акционеры как в первом, так и во втором случае заработали на том, что Мордашов минимизировал их риски. Я считаю эти сделки справедливыми, так как акционеры «Северстали» были избавлены от всех рисков присоединяемых активов на самой критической стадии.
Еще один момент. За период с 2001−го по 2005 год рост показателя операционной прибыли «Северстали» был в среднем 80 процентов. В то же время на рынках развивающихся стран металлургические компании, по профилю примерно соответствующие «Северстали», в среднем показали рост в 40 процентов. То есть акционеры «Северстали» зарабатывали каждый год в два раза больше, чем акционеры других успешных металлургических компаний. За счет чего? Отчасти за счет того, что Алексей Мордашов нес на себе огромные риски, не перекладывая их на остальных акционеров. Я думаю, что для миноритариев это огромный плюс. Лично я бы с удовольствием вкладывал деньги в такую компанию, где частные акционеры берут на себя все долги, несут все риски, а потом как на блюдечке преподносят тебе красиво упакованную публичную компанию.
— Компания «Северсталь-ресурс» одно время собирала все горнорудные активы группы «Северсталь» и позиционировала себя как публичную компанию, акции которой готовятся к выходу на биржу. Но после того как основными акционерами «Северстали» и «Северсталь-ресурса» была пересмотрена стратегия развития, активы из «Северсталь-ресурса» стали выводить, уменьшать стоимость последней в ущерб миноритарным акционерам. Где гарантия, что подобного не случится с «Северсталью» даже после IPO, которое вы провели? Не будет ли такой практики в будущем?
— Миноритарии могли быть довольны и не довольны, но делалось все строго в рамках законодательства. Другое дело, что изменились времена. И изменилась корпоративная практика в России, изменились и мы. Сегодня мы более открыты и взяли на себя больше обязанностей перед своими миноритарными акционерами, чем того требует законодательство и корпоративная практика.
Во время IPO «Северстали» руководство компании очень четко заявило, что в будущем со стороны акционеров не будет нерыночных сделок. Об этом Алексей Мордашов лично говорил на встречах с инвесторами. До проведения IPO мы никогда таких обязательств и гарантий не давали.
Кроме того, у нас половина мест в совете директоров принадлежит независимым директорам, включая независимого председателя. Они абсолютно неаффилированы с нами. Эти люди имеют высокую международную репутацию и дорожат ею. Сегодня у независимых директоров есть право одобрения или неодобрения всех крупных сделок. Они-то уж точно заблокируют любые сделки, которые сочтут невыгодными для миноритарных акционеров.
России — модернизация, Штатам — greenfield
— Российские металлурги свою инвестиционную активность по сделкам слияний и поглощений чаще проявляют в Европе или Северной Америке. И очень редко слышно о сделках в той же Юго-Восточной Азии, хотя этот регион, наверное, более интересен с точки зрения доходности на вложенный капитал. Не объясните — почему?
— В Юго-Восточной Азии действительно очень высокие барьеры для входа, особенно в таких странах, как Корея, Япония, Китай. В Корее сталелитейная компания Posco — фактически «Корея Inc.». Она намного больше любой российской компании и по размеру, и по капитализации, к тому же просто не продается. Похожая ситуация и в Японии. А в Китае и вовсе нельзя купить пакет в пятьдесят и более процентов — такова политика государства. В других же азиатских странах активы рынка находятся на ранних стадиях развития, там производят в основном полуфабрикаты или commodities, и они нам не очень интересны исходя из нашей стратегии выпуска продуктов с высокой добавленной стоимостью.
Впрочем, к азиатским рынкам у нас был и остается очень большой интерес. Мы считаем, что для глобальной компании необходимо присутствовать и там. За десять лет работы в сфере М&A, по моему опыту, хорошо, если из десяти прорабатываемых сделок получается хотя бы одна. И эта одна должна быть очень качественная. Пока в Юго-Восточной Азии у нас возможностей для ее совершения не было.
— И каковы, по-вашему, критерии качественной сделки?
— Во-первых, конечно, отдача на акционерный капитал. Мы потратили 270 миллионов долларов на покупку завода Rouge Industries (сейчас носит название Severstal North America (SNA). — «Эксперт»), сейчас инвестбанкиры оценивают в своих отчетах этот актив от одного до двух миллиардов. Так что это очень хорошая сделка.
Во-вторых, понимание путей реструктуризации и окупаемости вложений. Мы всегда покупаем только те активы, по которым заранее понимаем, как можно их реструктурировать. Например, сейчас две трети инвестиций в SNA оплачивает сама эта компания и лишь одну треть — родительская компания «Северсталь». Это при том, что несколько лет назад мы этот актив покупали с отрицательной доходностью. Он не считался дешевым, потому что никто не верил, что завод можно вытащить из банкротства. А мы смогли. В прошлом году показатель EBITDA у Severstal North America составил 143 миллиона долларов.
И третий критерий — минимальная рискованность сделки. Когда мы покупали Rouge Industries, у нас был вариант купить другое американское сталелитейное предприятие, которое тогда было несколько дешевле, чем SNA. Сейчас его капитализация примерно такая же, как и у SNA. То есть мы могли бы, честно говоря, заработать еще больше. Но эта операция была для нас на порядок более рискованная, потому что вероятность банкротства предприятия была очень существенная. А с SNA было намного меньше риска. Ведь когда для SNA продукция автопрома составляет половину в прямых продажах и еще треть в непрямых поставках, то есть примерно 80 процентов в совокупности, то перспективы бизнеса понятны: стабильные цены и двухлетние контракты. Компания понимает и может реально оценить свои затраты, цены, тенденции развития рынка.
От наших инвестиций мы ожидаем возврат в 20 процентов, в зависимости от проекта. Хорошие сделки M&A должны приносить не меньше.
— Когда «Северсталь» покупала Rouge Industries, компания была банкротом. Все тогда говорили про очень серьезные проблемы в американской стальной индустрии. Сложные взаимоотношения с профсоюзами, страховая нагрузка и тому подобное тянули стальной бизнес на дно. Как вам удалось разрубить этот узел?
— Профсоюзы оказали нам максимальную поддержку при покупке Rouge. Мы им сказали честно: ребята, мы снижаем зарплату на 15 процентов, сокращаем численность на 15 процентов. Но когда мы реструктурируем, зарплаты будут восстанавливаться. И они действительно восстановились уже через два года.
— А что случилось с пенсионными обязательствами Rouge?
— А было банкротство, поэтому полмиллиарда долларов обязательств превратились в ноль.
— А сейчас они снова накапливаются?
Нет. Мы смогли договориться об этом. Представьте, вы рабочий или менеджер, который работает в американской стальной индустрии тридцать лет. Вы пережили минимум три волны банкротств. С каждой новой волной ваши пенсионные накопления уничтожались. Зачем же снова наступать на грабли? Давайте сделаем так: вы час отработали, вот вам два доллара на ваш личный пенсионный счет. Мы даем вам шесть схем — от самой консервативной (депозитной) до самой рисковой (вложения в акции). Все они управляются профессиональными банками. Компания этими пенсионными накоплениями не владеет. Если вы завтра уволились, то мы друг другу ничего не должны, а ваш пенсионный счет в полной безопасности.
Мы считаем эту систему намного более справедливой, чем предыдущую, задуманную еще на заре американского капитализма, когда была система пожизненного найма: ты работай, а компания тебе обеспечит достойную пенсию. Так строилась пирамида. Пока пирамида была небольшая, основатели получили все. А дальше начались банкротства. Особенно у тех, где численность занятых самая большая — у автопроизводителей.
Кстати, в Штатах даже не публикуют забалансовые обязательства компаний, к которым относятся и пенсионные. У некоторых компаний они составляют десятки миллиардов долларов. Сейчас там идут активные дебаты, публиковать их в основной части баланса или нет. Ситуация крайне непростая. Американскую автоиндустрию эти так называемые legacy cost просто убивают.
— Можно предположить, что если вы задумаете, допустим, еще серию приобретений на территории Северной Америки, то будете выбирать схему банкротства как наиболее эффективную?
— Либо компания после банкротства, либо компания без legacy cost. И главное, чтобы эти затраты для нас не образовывались в будущем. В этом была огромная проблема с канадской Stelco. Компания очень хорошо подходила нам. Однако профсоюзные проблемы никак не решались. Пенсионные затраты существовали и росли день ото дня. В итоге мы отказались от ее приобретения.
— Но сейчас, наверное, рынок вошел в такую стадию, что дешевых активов уже не найдешь. На что теперь нацелена стратегия «Северстали»?
— Действительно, пока были недорогие активы, мы их покупали. Сейчас же мы говорим о том, что у «Северстали» на нынешнем этапе два двигателя роста. Первый — новое строительство с нуля, greenfield. Сейчас мы строим с нуля электрометаллургический завод в Северной Америке, в штате Миссисипи, Юг США — это зона самого быстрого роста потребления стали во всей Северной Америке. В ряде случаев сегодня строить дешевле, чем покупать новые металлургические активы. Завод, который мы строим, называется SeverCorr. Это будет первый в мире мини-завод, способный выпускать прокат для автомобильной промышленности. Дело в том, что очень многие автомобильные компании, особенно японские, корейские и европейские, строят свои новые мощности на Юге США. Им необходимы местные поставщики. Мы начали строительство завода в октябре 2005 года. На том месте, где было кукурузное поле, построен завод. Первая очередь уже начала работать.
— А на каком сырье будет работать этот завод?
— На ломе.
— Три миллиона тонн проката и на ломе? А столько лома найдете?
— Будем покупать еще металлизированные окатыши.
— Кому принадлежит этот завод?
— Акционер компании SeverCorr, контролируемый «Северсталью» и Мордашовым, владеет 75 процентами в SeverCorr. Алексей Александрович уже говорил, что в этом году он консолидирует свои акции SeverCorr на баланс «Северстали» по себестоимости. Сейчас же часть акций принадлежит «Северстали», остальные лично Алексею Мордашову, менеджерам завода и американским партнерам.
Вы упомянули о двух двигателях роста…
— Второй двигатель — это модернизация. Модернизация приносит колоссальный эффект с точки зрения роста операционной прибыли, показателя EBITDA. Мы очень активно инвестируем в наши российские предприятия. За прошлые два года в России мы потратили 1,7 миллиарда долларов на модернизацию (это около 90 процентов нашей инвестиционной программы) и еще два миллиарда намерены потратить в течение следующих трех лет. Плюс существует рост за счет повышения эффективности различных программ, которые мы внедряем на всех наших предприятиях.
— А на что конкретно были потрачены эти 1,7 миллиарда долларов?
— Мы построили «Севергал» (линия горячего оцинкования стального листа мощностью в 400 тысяч тонн. — «Эксперт»), расширили стан холодной прокатки, запустили цех полимерных покрытий, стан-5000 в Санкт-Петербурге. Кроме того, построили Ижорский трубный завод (ИТЗ) с новейшим оборудованием по производству труб большого диаметра. Инвестиции в это предприятие мощностью 650 тысяч тонн труб в год составили 300 миллионов долларов. Модернизировали две доменные печи в Череповце и построили новую электропечь. Консолидировали и модернизируем метизное направление. То есть мы на российских мощностях создали более двух с половиной миллионов тонн нишевых продуктов. Это большой рывок. Для сравнения: в 1998 году мы всего производили семь миллионов тонн металлопроката.
Всего же с 1998−го по 2006 год мы инвестировали в развитие наших российских активов более 116 миллиардов рублей.
— А какая доля продукции «Северстали» сейчас нишевая?
— Уже больше половины. Это очень хороший показатель в металлургии.
— Это в России или вообще в целом по компании?
— Это в целом по компании. Но в России показатель близок к этому значению. Большая часть наших инвестиций в России как раз направлена на производство продукции высоких переделов, на высокодоходные ниши.
Участь интегратора— Получается, что на родине «Северсталь» с нуля ничего не построила, а в США — уже завод на полтора миллиона тонн готов к запуску…
— Разумеется, в России мы всегда строили и будем строить, и намного активнее, чем в Соединенных Штатах. Так, если производство в 1998 году в Череповце было менее семи миллионов тонн металлопроката, то сейчас выплавляется двенадцать миллионов тонн стали. Увеличение на пять миллионов тонн — это очень хороший показатель (производственные мощности построенного во времена СССР комбината в Череповце составляли 11 миллионов тонн. — «Эксперт»). Считай, два наших североамериканских проекта.
С нуля же не строим в России просто потому, что пока дешевле использовать существующую инфраструктуру. Если ситуация изменится, могут измениться и наши планы. Что касается мини-заводов, то в России эффективнее модель интеграторов.
— Что вы имеете в виду под словом «интегратор»?
— Интегратор — это металлургический завод полного цикла, в составе которого есть коксовая батарея, агломерационное производство, доменная печь, конвертер и прокатное производство. А мини-завод строить дешевле и легче — работать можно на металлоломе. В России же мы интегрированы в сырье: уголь и руду.
— Хотите сказать, что в России эффективнее строить металлургические комбинаты, а на Западе — электрометаллургические мини-заводы?
— Это тоже зависит от разного рода обстоятельств. Например, в Коламбусе, штат Миссисипи, где строится завод SeverCorr, мы получили долгосрочный выгодный контракт на десять лет на электричество по ценам ниже, чем в России. Местные власти пошли на такую уступку потому, что это крупнейшая инвестиция за всю историю штата. К тому же целый ряд автомобильных компаний сделали заявления, что начнут в этом штате инвестпроекты по строительству автомобильных производств, ориентированных на наш мини-завод — наш мини-милл. То есть мы действительно явились катализатором развития в этом регионе.
А знаете, как идея эта появилась? Все началось с Nucor (Nucor Corp — крупнейшая и наиболее рентабельная сталелитейная компания США. — «Эксперт»). Ее, по сути, возродили Ким Айверсон и Джон Коренти. Именно они в 1993 году построили первый мини-милл. До этого считалось, что невозможно давать хорошее качество проката на электрометаллургических предприятиях. Не получалось, к примеру, через электропечи выплавлять тонкий сляб (сляб — стальная заготовка для листового проката. — «Эксперт»). Они научились это делать, как в то время считалось, против всех законов физики. Сейчас Джон Коренти — наш партнер в проекте SeverCorr. Мы строим первый в мире мини-завод, сфокусированный по составу оборудования и по приглашаемым специалистам на производство автомобильной стали. У нас есть амбиции и желание производить здесь внешние детали для автомобилей, что тоже считалось и считается недостижимым. Но мы справимся с задачей. В этом году запускаем SeverCorr, и в этом же году будут пробные партии для внутренних деталей автомобилей. В следующем году уже пойдут первые пробные партии на лицевые детали. Рассчитываем, что промышленные объемы по поставкам лицевых деталей будут достигнуты в 2009 году.
Кстати, тут у нас есть синергия с другим предприятием «Северстали». SeverCorr уже в нынешнем году может выпускать все внутренние детали для автомобилей, производимых на юге США, и поставлять внешние детали с Severstal North America.
— В России тоже многие автоконцерны строят сборочные производства, однако импортируют автолистовую сталь. Именно потому-то одно за другим такие производства строятся в Ленинградской области, а не где-то в глубине страны — здесь есть выход к морю. Дешевле логистика. Какая проблема у нас произвести такой же лист?
— Мы делаем такой лист — на череповецкой площадке «Северстали». Он отвечает всем самым высочайшим требованиям и даже превосходит по качеству продукцию большинства наших европейских и американских конкурентов.
Но нужно понимать, что импортируют автоконцерны все-таки не листовую сталь, а конечный продукт — штамповку. А штамповка — это менее гибкий с точки зрения торговли товар. Например, для того, чтобы наш завод Severstal North America смог продать в 2010 году свою штамповку крыла или капота для Ford, он уже сейчас работает над будущими марками стали, формой штамповки и так далее. Там в штате двадцать человек только этим и занимаются. Почему рынок автомобильной стали такой стабильный в Америке? Да потому, что автомобильным компаниям очень нелегко переключиться на новую штамповку.
Если Ford пришел, например, в Санкт-Петербург с уже готовой концепцией, готовой сталью, готовыми поставщиками, он же не мог просто построить завод, не заключив контракт на поставки той же штамповки. Поэтому он ввозит ее из-за рубежа. В России нужного качества и объема штамповки пока не найти.
Но им все равно будет выгодно переходить на локализацию процесса, что сейчас и начинает происходить. Как раз в ближайшие год-два этот процесс наберет обороты.
— Вам этот бизнес интересен?
— Это очень интересное направление, но вот автоконцерны работают здесь по-разному. Кто-то сам производит штамповку, а кто-то просит привести партнера. Однако все автоконцерны считают, что независимость от стальных компаний — это некая стратегическая безопасность. Ford потенциально может заказать сталь у нескольких поставщиков. Но, как правило, штампует ее кто-то один. Понятно, что для автопроизводителя это небезопасно. В то же время каждому автозаводу строить свое штамповочное производство под каждую деталь слишком дорого. Да и бизнес этот требует тонких компетенций. То есть кто-то должен специализироваться на штамповке, чтобы достичь высокого качества. Поэтому эффективнее построить некий буфер между автопроизводством и металлургами — выстроить индустрию производителей автозапчастей. Обычно металлурги в штамповочный бизнес заходят через партнерство с ними.
Новая услуга: рыцарь на час— После несостоявшейся сделки с Arcelor «Северсталь», наверное, перестали всерьез воспринимать на мировом рынке стальных слияний?
— С чего вы взяли? По Arcelor, я считаю, мы получили целый ряд преимуществ. Есть такое понятие «белый рыцарь». Когда какая-то компания чувствует, что ею интересуются, ее могут поглотить, она может пригласить «спасителя». Теперь некоторые из них потенциально рассматривают нас в такой роли. Я не могу раскрыть детали, но процесс пошел. Поскольку Arcelor выбрал именно нас, то это чего-то стоит. Значит, мы хороший партнер.
— Получается, что вас воспринимают не как серьезного делового партнера, а как того самого «белого рыцаря», который, сыграв свою роль, заработает сотню миллионов и уйдет в тень?
— Во-первых, это уже история. И меня удивляет, что до сих пор многие продолжают искать здесь какую-то подоплеку. Судьба этой сделки была определена акционерами Arcelor. Во-вторых, стоит отметить, что было получено чуть менее 200 миллионов долларов «отступных» от Arcelor за разрыв сделки с этой европейской стальной корпорацией. В-третьих, мы боролись до конца, как «белый рыцарь» в честном поединке. Просто другой «рыцарь» (Mittal Steel. — «Эксперт») сделал акционерам предложение на несколько миллиардов евро больше.
— Надо было тоже поискать такую же сумму, что собрал Mittal…
— У нас тогда капитализация всей компании была меньше. Мы находились в совершенно разных весовых категориях, то есть мы играли против структуры, которая была в четыре-пять раз крупнее нас. Наш шанс победить был в том, что другая компания могла бы, например, не полностью выложиться, не полностью задействовать свои резервы. Но другая компания это сделала, потому что тоже понимала привлекательность сделки. Тем не менее мы считаем, что все равно сделка с «Северсталью» дала бы Arcelor намного больше синергии, чем сделка с Mittal Steel. Спасти эту сделку, сохранив ее краткосрочную экономическую целесообразность для акционеров Arcelor, было практически невозможно. Но в итоге все решали инвесторы.
— …э-э-э, вы хотели, наверное, сказать, — спекулянты?
— Да, в основном спекулятивные инвесторы. Долгосрочные-то инвесторы видели нас лучшим партнером и очень доброжелательно к нам отнеслись. К тому моменту, когда мы вошли в сделку, и предложение Mittal Steel уже действовало несколько месяцев, в капитале Arcelor значительную часть составляли спекулятивные хедж-фонды. В итоге вопрос решили деньги и, как вы говорите, спекулянты. Сделка просто не приобрела стратегический характер. Стратегические акционеры остались в меньшинстве.
— Вот вы сказали, что борьба за Arcelor не получилась из-за того, что противник ваш был раз в пять крупнее. Так, может быть, у российских стальных компаний было бы больше возможностей для серьезных сделок, если бы они объединились? Почему не получается всем вместе сконцентрировать усилия?
— Вопрос сложный. Во-первых, я считаю, что простое объединение российских компаний очень мало помогло бы нам в сделке с Arcelor. Во-вторых, в России уникальная ситуация, когда основные владельцы являются генеральными директорами или председателями совета директоров компании. Для них важен не только вопрос стоимости, но и вопрос лидерства. Кто будет лидером в новой компании, кто будет принимать решения? Могут ли два человека работать в команде? Это извечный вопрос: кто будет номером один.
В-третьих, несмотря на массу спекуляций на этот счет, никто не готов продавать свой бизнес, а те, кто готов, просят слишком большую по сути спекулятивную премию, съедающую всю дополнительную стоимость, которую могла бы принести синергия от потенциальной сделки. Все ждали и все еще ждут подъема. Я думаю, консолидация станет реальной, если рынок начнет падать, и владельцы перестанут ждать дальнейшего роста.
